Руководитель призвал подчиненных соблюдать исполнительную дисциплину. Решение SCIM: Исполнительская дисциплина Поощрение как метод обеспечения трудовой дисциплины

Решение SCIM

Как улучшить исполнительскую дисциплину персонала, наладить учет и контроль над бизнес-задачами и поручениями, добиться того, чтобы дела делались в срок и без многократных напоминаний

Описание общего бизнес-решения

Начальник, отчитывающий своего подчиненного за невыполненную вовремя задачу. Удивленные и испуганные глаза сотрудника в ответ на твой вопрос «А как у нас дела с...» (и ты понимаешь, что про эти дела он благополучно забыл). Упущенные возможности и реализовавшиеся риски из-за срывов сроков или полного невнимания исполнителя к важной бизнес-задаче. Знакомая картина?

К сожалению, такое происходит в компаниях сплошь и рядом. А ведь проблема может быть относительно легко решена раз и навсегда!

Налаживание системы управления бизнес-задачами - это как раз та управленческая технология, которая с одной стороны совсем несложная и доступная, а с другой привносит практически сразу весомый положительный эффект в бизнес (что бывает не часто - чтобы эффект от внедрения правильных бизнес-технологий проявлялся так быстро и заметно).

Чтобы избежать или, по крайней мере, минимизировать описанные выше проблемы и вытекающие из них негативные последствия нужно выполнить всего два пункта:

1. Наладить систему учета и процедуры контроля бизнес-задач
2. Внедрить систему и обеспечить дисциплину следования ей среди сотрудников

Сразу оговорюсь, настраивайтесь на то, что второе будет сложнее первого. Это и потому, что систему вы можете взять уже готовую, проверенную практикой, отточенную и прекрасно себя зарекомендовавшую (ниже). Но еще и потому, что для внедрения чего-либо нового, насаждения нужной вам культуры, дисциплины нужны яйца. Сотрудникам такое воздействие на их волю и образ работы (как правило, расслабленный и ленивый, если с этим ничего не делать) далеко не всегда нравится. Чтобы добиться успеха нужна либо высокая сознательность персонала (что бывает редко), либо мощное и безапелляционное воздействие сверху - отныне все будет так и не иначе. Второе нормально работает, уверен, вы в курсе. Также определенные усилия нужно обязательно приложить спустя некоторое время, чтобы система не скатилась постепенно в энтропию.

Для того, чтобы облегчить внедрение и принятие системы сотрудниками, ниже будут даны советы, но сначала вернемся к п.1 и поговорим о самой системе.

Система управления бизнес-задачами включает в себя:

1. Правила постановки и принятия к исполнению бизнес-задач
2. Информационную систему (желательно электронную) учета и контроля исполнения бизнес-задач

Правила постановки и принятия к исполнению бизнес-задач

1. Задачи ставятся в формате и с применением информационной системы, принятых в данной организации
2. Обязательные атрибуты задачи:
   • Ответственный исполнитель (всегда один)
   • Срок исполнения задачи (реалистичный и комфортный для исполнителя, учитывающий наличие у него и других задач в исполнении)
   • Описание задачи, в котором, в идеале, должно присутствовать описание и характеристики ожидаемого результата исполнения задачи (иначе вы можете оказаться в ситуации, когда получив бодрой отчет исполнителя о завершенной задаче, вы понимаете, что сделал он совсем не то, что вы ожидали)
3. Задача должна быть принята (акцептована) исполнителем. Он должен взять на себя формальную персональную ответственность за исполнение задачи. Самая распространенная ошибка - задачи в пустоту. «Надо бы сделать то-то и то-то»... Вроде все и в курсе, что есть такая задача, но никто конкретно формально не отвечает за ее исполнение. Результат понятен - задачи теряются, растворяются в пустоте. Не с кого спросить.
4. На акцепт задачи (либо ее обоснованное отклонение) необходимо установить конкретный (максимальный) срок. В своей практике я установил на принятие задачи срок 24 часа. Такой срок с одной стороны позволяет исполнителям не бросать все «в моменте» и переключаться на ознакомление с вновь поступившими задачами, как только они поступили, а спокойно изучить новую задачу в комфортном для себя режиме и в удобное время. А с другой дисциплинирует постановщиков - отучает их от порочной практики постановки задач в последний момент и в пожарном режиме.

Для обеспечения надежного внедрения системы управления бизнес-задачами и неукоснительного ей следования могут применяться как традиционные методы - приказ с назначение ответственного за контроль его исполнения (с периодическими докладами о ходе исполнения приказа), так и более тонкие, косвенные методы воздействия на сознательность сотрудников. Например, можно принять правило, что задачи поставленные сотруднику в обход утвержденной системы не считаются «легитимными» и сотрудник освобождается от ответственности за неисполнение. В своей практике мы также учитывали количество (и качество исполнения) задач у сотрудников на испытательном сроке для принятия решения о прохождении им испытательного срока.

Хорошая новость относительно закрепления практики и дисциплины системного оперирования бизнес-задачами состоит в том, что, эта система, как я говорил раньше, дает достаточно быстро ощутимый и видимый эффект не только для бизнеса в целом, но практически для всех сотрудников, как для постановщиков задач, так и для исполнителей. Поэтому важно приложить необходимые усилия на этапе внедрения, в дальнейшем система приживется и фразы типа «поставь мне задачу в SCIM» будут слышны в вашей компании все чаще. Кстати, когда услышите дословно такую фразу, поздравьте себя - система внедрена успешно, стала неотъемлемой частью бизнес-культуры вашей организации и, несомненно, уже приносит свои ценные плоды!

Преимущества Платформы SCIM для реализации решения

Использование в качестве информационной системы управления бизнес-задачами имеет следующие преимущества:

Значительное улучшение исполнительской дисциплины в компании

Назначенная постановщиком задача, должна быть акцептована (принята к исполнению), исполнителем. Информация о поступлении новой задачи сообщается исполнителю системным уведомлением (алертом) в SCIM, а также сообщением по электронной почте. Предусмотрены режимы запроса постановщиком у исполнителя статуса исполнения ранее поставленной задачи (с автоматическим формированием соответствующих уведомлений)

Серьезное облегчение сотрудникам (в том числе неопытным) процессов управления бизнес-задачами и повышение эффективности их работы

Все актуальные задачи, поставленные или принятые сотрудником, всегда находятся в фокусе его внимания. SCIM в постоянном режиме информирует сотрудника о наличие актуальных задач, наступлении сроков их исполнения и просрочке этих сроков. Как только исполнитель отчитывает задачу как исполненную, информация о завершении задачи поступает постановщику по электронной почте с формирование соответствующего системного алерта в SCIM

Упрощение и повышение эффективности коммуникации, организации, анализа и обмена информацией в вашем бизнесе

Задачи в SCIM представляются в двух режимах - табличном (удобном для верхнеуровнего анализа всего массива задач, фильтрации и поиска нужной информации), а также в карточном формате (удобном для работы с отдельными задачами, в том числе на мобильных устройствах и в удаленном режиме). Выгрузка задачи в мессенджер SCIM одним кликом дает возможность осуществлять сфокусированные деловые коммуникации быстро и эффективно

Повышение информированности функциональных руководителей о деятельности своих подчиненных, а также менеджеров проектов о задачах, циркулирующих в компании в интересах их проектов

Функциональный руководитель имеет доступ к информации по всем задачам, выставленным их подчиненным не только самим руководителем, но и любым другим сотрудникам организации, а также ко всем задачам, исходящим от подчиненных сотрудников. Менеджеры проектов автоматически получают доступ ко всем задачам, существующим в системе по их проектам, а также по всем проектам внутри их проектных групп.

Осуществление обратной связи и фиксация удовлетворенности постановщиков задач качеством и сроками исполнения их задач

Данная информация может быть использована в последствии при оценке профессионального уровня, компетенций и других деловых характеристик сотрудников, например, на периодических профессиональных аттестациях персонала.

Формирование правильной бизнес-культуры в вашей организации

Неотъемлемыми характеристиками такой корпоративной культуры становятся: ориентация сотрудников на реализацию задач и достижение ожидаемых результатов, персональная ответственность, исполнительская дисциплина.

Алгоритм и процедуры внедрения бизнес-решения

Замечание 1: Ниже приведен подробный и исчерпывающий пошаговый алгоритм внедрения и использования Платформы SCIM в качестве основного инструмента реализации решения. Я постарался сделать этот алгоритм максимально универсальным, подходящим для большинства бизнесов и компаний. Предполагается, однако, что любые действия и процедуры данного алгоритма могут быть вами изменены или доработаны с тем, чтобы учесть специфику именно вашей организации, принятые в ней правила, стили управления и коммуникаций.

Замечание 2: Большинство описанных в алгоритме «технических» действий могут быть совершенны как вами самими (что полезно, чтобы понять и пощупать систему собственноручно) , так и вашим помощником/ассистентом, действующим от своего имени по вашему распоряжению. Во втором случае помощник (ознакомившись с данным алгоритмом) возьмет на себя большинство рутинных процедур и оперативных взаимодействий, а вам будут предоставляться уже подготовленные им аналитические отчеты по ходу внедрения решения. Далее процедуры, которые могут быть исполнены вашим ассистентом, будут помечены значком А

Этап 1. Настройка

1. А Зарегистрируйтесь в SCIM сами.

2. Определите состав «опорных коллег» - костяк вашей команды, ваших сподвижников, через которых будем внедрять решение в ваш бизнес (вероятно, это будут ваши замы и/или руководители структурных подразделений).

3. Проведите совещание с вашими «опорными коллегами». Расскажите им о проблеме и ее возможном решении, о вашей инициативе внедрить это решение в вашем бизнесе. Обозначьте цели и результаты, которые вы ожидаете получить. Подчеркните как важно их участие для того, чтобы эксперимент прошел успешно и ожидаемые результаты были достигнуты.

4. А Направьте «опорным коллегам» приглашения зарегистрироваться в SCIM.

показать, как

Для этого на главной странице модулей SCIM, внизу, нажмите зеленую кнопку «Пригласить коллег в SCIM».

Стандартный текст приглашения можно поправить по своему усмотрению.

Введите e-mail коллеги и нажмите кнопку «Отправить».

По аналогии направьте такие же приглашения всем остальным ваши коллегам из числа «опорных».

5. А После того как ваши «опорные коллеги» зарегистрировались, их необходимо добавить в свой круг коллег в SCIM.

показать, как

Для этого нажмите значок «+» в модуле «Коллеги» на главной странице SCIM.

или нажмите синюю кнопку «Найти коллег в SCIM» внизу страницы

В открывшемся окне в поле поиска укажите полностью или частично email коллеги или его имя или фамилию. Нажмите кнопку «Загрузить/Обновить»

В появившейся таблице найдите вашего коллегу и в его строке нажмите кнопку «Пригласить в Коллеги».

Приглашение направлено. На главной странице появится алерт, информирующий о том, что вы направили соответствующие приглашение своим коллегам и эти приглашения ожидают принятия. Как только коллеги примут ваше приглашение, этот алерт исчезнет.

После направления приглашений вашим коллегам придет по email соответствующее уведомление. А на главной странице модулей SCIM в модуле «Коллеги» у них появится алерт «NEW»

Чтобы принять приглашение вашим коллегам нужно нажать на эту кнопку алерта, после чего в открывшемся окне нажать кнопку «Принять приглашение»

6. А Следующее ваше действие - добавление своего проекта в систему. Для чего это нужно? Это необходимо для того чтобы обеспечить возможность централизованного мониторинга одним-двумя пользователем всех задач, которые будут циркулировать на этапе внедрения, не зависимо от того, кем и кому они были поставлены. Права на просмотр всех задач по своему проекту автоматически получают владелец проекта - тот кто его создал в системе и назначенный проекту менеджер, что и обеспечит возможность централизованного мониторинга всех задач в системе. Поэтому все задачи, которые будут ставиться на этапе внедрения системы, должны в обязательном порядке иметь именно этот (добавленный вами) проект в качестве соответствующего параметра.

показать, как

Чтобы добавить проект зайдите в модуль «Установки» блока «Проекты».

В меню модуля выберите пункт «Добавить новый проект»

Введите название проекта (например, название вашей компании). Вы также можете сразу добавить картинку проекта - например, логотип вашей компании и назначить менеджера проекта (см. замечание ниже). После чего нажмите кнопку «Загрузить/Обновить» для сохранения информации.

Замечание: в качестве менеджера проекта вы можете указать вашего помощника/ассистента. В таком случае, как было сказано выше, он(она) получает доступ на просмотр всех задач по данному проекту. Это даст возможность, если вы захотите, поручить помощнику готовить аналитические отчеты и прочую справочную информацию о ходе эксперимента.

7. А Откройте доступ к проекту для модулей «Задачи и Встречи» вашим опорным коллегам. Только после получения такого доступа у коллег появляется возможность использовать проект в качестве соответствующего параметра в задаче. Этот тип доступа дает только эту возможность и никакую другую (в частности, увидеть чужие задачи по этому проекту они не смогут, их могут видеть только владелец и менеджер проекта).

показать, как

Для этого в том же модуле «Установки» для вашего проекта нажмите кнопку «+» в колонке «Доступы», выберите «Задачи и Встречи». Затем нажмите кнопку «+» в колонке «Коллеги» и добавьте всех коллег, которым открываете соответствующий доступ.

Нажмите «Загрузить/Обновить» для сохранения информации

8. А И последняя процедура на этом этапе - поставьте всем вашим «опорным коллегам» первые задачи в системе - «Обеспечить регистрацию своих подчиненных сотрудников в SCIM и включение их в свой круг коллег»

показать, как

Исполнитель

Описание задачи : «Обеспечить регистрацию своих подчиненных сотрудников в SCIM и включение их в свой круг коллег. Ожидаемый результат: все ваши подчиненные включены в ваш «круг коллег в SCIM » (при заходе в модуль «Коллеги» они фигурируют в отображаемой таблице)»

Для добавления задач остальным коллегам воспользуйтесь функцией «Пакетное копирование задач» в меню модуля

Копий : по числу ваших «опорных коллег» минус 1 (одну задачу вы уже поставили)

Нажмите «Да»

Первые задачи в системе поставлены, и на этом Этап 1 «Настройка» завершен

Этап 2. Запуск

1. А Издайте приказ или уведомите сотрудников любым другим, принятым в вашей компании способом, о запуске эксперимента по внедрению онлайн системы управления бизнес-задачами

Текст уведомления может быть примерно следующим:

Уважаемы сотрудники! С сегодняшнего дня в компании стартует эксперимент по внедрению онлайн системы управления бизнес-задачами. Цель внедрения системы - улучшить исполнительскую дисциплину персонала, наладить учет и контроль над бизнес-задачами и поручениями.
С деталями и требованиями эксперимента вас ознакомят ваши непосредственные руководители.
Продолжительность эксперимента - 1 месяц. По истечении этого срока руководством компании будут рассмотрены результаты эксперимента, сделаны выводы и приняты соответствующие организационные решения.

2. А Поставьте задачи «опорным коллегам» о предоставлении еженедельных отчетов (в свободной форме) о ходе внедрения системы

показать, как

Для этого перейдите в модуль «Задачи (Постановка)»

Задач нужно поставить много. Так, если «опорных коллег», скажем, три, то необходимо поставить 3(коллеги)*4(недели в периоде эксперимента)=12 задач.

Способов поставить эти задачи несколько, начиная от простой постановки задач одна за одной. Однако, здесь будет рассмотрен способ постановки задач с помощью функции "Пакетного копирования", которая уобна для таких ситуаций, как у нас сейчас (когда нужно поставить много однотипных, отличающихся друг от друга только одним-двумя параметрами задач, а также нужно тиражировать пакет задач со смещением во времени).

В меню модуля выберите «Добавить новую задачу»

В открывшейся пустой карточке задачи введите параметры задачи:

Исполнитель : для первой задачи выберите в качестве исполнителя любого из «опорных коллег»

Срок : плюс 7 дней от текущей даты

Описание задачи : «Предоставить еженедельный отчет (в свободной форме) о ходе внедрения системы управления бизнес-задачами. Ожидаемый результат: Ваш отчет присутствует в поле «отчет» данной задачи»

В поле фильтра «Описание задачи» напишем «еженедельный» (или любое другое слово или часть слова, которое встречается только в нашей новой задаче)

Теперь задачу можно тиражировать. Сначала размножим ее по числу ваших «опорных коллег» минус 1 (одну задачу вы уже поставили).

Выберите в меню модуля функцию «Пакетное копирование задач».

Укажите параметры пакетного копирования:

Копий : по числу ваших «опорных коллег» минус 1

Перейдите в Ленту (нажмите значок в шапке модуля или выберите соответствующий пункт меню)

Поменяйте в скопированных задачах исполнителей на оставшихся коллег из числа ваших «опорных». После этого нажмите «Сохранить»

Полученный пакет задач теперь нужно тиражировать таким образом, чтобы каждый новый пакет повторял предыдущий во всех параметрах кроме срока. А вот срок в каждом последующем пакете должен быть смещен от срока в предыдущем на 7 дней (ведь отчеты у нас еженедельные)

Нажмите «Да». Мы получили 3 новых пакета задач с нужным нам смещением по времени.

3. А Поставьте задачи себе или своему помощнику о подготовке еженедельных аналитических отчетов о ходе внедрения системы

показать, как

Для этого перейдите в модуль «Задачи (Постановка)»

В меню модуля выберите «Добавить новую задачу»

В открывшейся пустой карточке задачи введите параметры задачи:

Исполнитель : вы сами или ваш помощник/ассистент

Срок : + 7 дней от текущей даты

Описание задачи : «Подготовить еженедельный аналитический отчет (в заданном формате) о ходе внедрения системы управления бизнес-задачами. Ожидаемый результат: во вложении к отчету по задаче прикреплен аналитический отчет».

Так как вы уже ранее ставили задачи, в таблице активных задач у вас помимо вновь добавленной присутствуют другие, добавленные ранее.

Нам необходимо оставить в таблице только ту задачу, которую мы собираемся копировать. Сделать это можно с помощью фильтров следующим образом:

Выберите в меню модуля «Показать/скрыть фильтры»

В поле фильтра «Описание задачи» напишем «подготовить» (или любое другое слово или часть слова, которое встречается только в нашей новой задаче)

Нажимаем кнопку «Загрузить/Обновить». В таблице осталась только одна задача, которую мы только что добавили

Теперь задачу можно тиражировать.

Выберите в меню модуля функцию «Пакетное копирование задач». Параметры копирования: копий:3 (так как продолжительность эксперимента - 1 месяц); смещение по времени: дней 7.

Нажмите «Да». Мы получили 3 новых задачи с нужным нам смещением по времени.

Этап 3. Мониторинг

В первую очередь необходимо проследить за тем, чтобы поставленные на этапе 2 (вами или вашим ассистентом) задачи были должным образом акцептованы (приняты к исполнению) исполнителями. В дальнейшем эти задачи должны управляться (как со стороны постановщика так и со стороны исполнителя) строго в соответствии с правилами управления задачами в системе. Эти правила не только содержатся в инструкциях по работе в SCIM, но и постоянно транслируются пользователям SCIM в различных вариантах - в виде интерактивных подсказок, алертов, оповещений и сводок по e-mail и т. д. Кроме того, пользователям SCIM доступны бесплатные онлайн консультации в чате SCIM и по e-mail. Мы всегда готовы дать пояснения и оказать необходимую помощь. Так что не верьте тому, кто будет говорить «я не знал, что так нужно делать».

1. А Во исполнение соответствующих задач, поставленных на этапе запуска системы, подготовьте сами или поручите подготовить вашему помощнику промежуточный аналитический отчет о ходе внедрения системы. Отчет готовится в разрезе ваших «опорных коллег» и должен содержать количественный и качественный анализ поставленных ими задач, с момента начала эксперимента. Состав и структура отчета могут быть, следующие:

Чтобы подготовить отчет воспользуйтесь информацией из SCIM

показать, как

Для получения информации для количественного анализа:

Зайдите в модуль Задачи (Исполнение)

Выберите опцию «ВСЕ В ПЕРИОДЕ» и укажите период выбора данных из системы (период в отчете)

Уберите галку с элементов «Свои» и «Активные» вверху страницы

В меню модуля выберите функцию «Показать/скрыть фильтры»

В поле фильтра «От кого» выберите коллегу из «опорного списка», по которому готовим статистику

Нажмите «Загрузить/Обновить» и посмотрите сколько задач попало в выборку. Это число - количество задач «ВСЕГО» в нашем отчете по данному коллеге. Также обратите внимание на число исполнителей в выборке - это количество вовлеченных сотрудников в нашем отчете по данному коллеге

В поле фильтра «Статус» выберите значение «Z» (закрытые задачи) и посмотрите сколько задач попало в выборку. Это число - количество закрытых задач в нашем отчете по данному коллеге.

Под таким понятием, как субординация на работе, понимают свод правил делового этикета, функция которого - установить взаимоотношения среди сотрудников коллектива. Данным понятием обозначается регламент общения как с вышестоящими руководителями, так и среди подчиненных. Субординация ассоциируется с уважением начальственного авторитета, выполнением приказов, культурой и проявлениями личной инициативы, а также занятием каждым работником определённой ниши.

Кто обязан ее соблюдать

Свойственна она не только подчинённым. Обязанности любого руководителя предполагают аналогичное соблюдение принципов деловой этики, отдачу распоряжений, имеющих корректную форму, отсутствие попыток унижать младших по должности и критиковать их личные качества.

В деле подачи подчинённым начальственных приказов всегда существует определенный порядок. Одновременно с этим каждый сотрудник обязан иметь представление о приемлемых формах, принятых в данной организации, в которых руководству докладывается, как проделана работа. В определенных ситуациях сотрудник нижестоящего уровня имеет право на обжалование действий того, кто является его непосредственным начальником.

Почему субординация на работе так важна

В наши дни ведется много разговоров на тему делового партнерства, позволяющего любому сотруднику стать единым членом коллектива. Это в конечном итоге укрепляет корпоративную культуру и помогает решать общие задачи. Функция партнерства - проработка важных целей и путей их достижения. Благодаря субординации обстановка в коллективе остаётся здоровой, оказываются исключены проявления фамильярности, конфликтов, оскорблений и пренебрежительного обращения.

Чем же регламентированы правила субординации? Если таковых официально установленных норм на предприятии нет, рабочий процесс может быть дезорганизован. Любой из сотрудников имеет право на информацию о том, кто способен (более того - обязан) дать ему необходимый совет, от кого следует ждать распоряжений, а чья обязанность - подчиниться. Если структура достаточно большая, без четкой регламентации не обойтись. В таких случаях, как правило, бывают прописаны принципы подчинения одних подразделений другим. Документы, регламентирующие принципы субординации - конкретные приказы и инструкции, а также устав организации.

Где о ней написано

Служебная иерархия также выстраивается по принципам, изложенным в конкретных документах - должностных инструкциях, правилах внутреннего распорядка, пунктах коллективного договора. Содержатся они и в тексте трудового соглашения, заключенного между работодателем и сотрудником.

Определенные структуры (например, армия) предполагают ношение специальных знаков отличия в виде формы и т. п., но в небольших компаниях основной стержень, вокруг которого строится субординация в коллективе - начальственный авторитет.

Ознакомить нового сотрудника с основными принципами корпоративной этики следует непосредственно по приеме на работу. Это происходит в процессе переговоров о его функционале, служебных полномочиях и обязанностях.

Какой она бывает

Служебные взаимоотношения могут быть вертикальными и горизонтальными. Что имеется в виду? Названия говорят сами за себя. Первые (вертикальные) - отношения сверху вниз (начальник - подчиненный) и снизу вверх (сотрудник - руководитель). Говоря о них, по умолчанию подразумевают подчинение приказам высшего руководства.

Настоящий начальник, придерживающийся правил корпоративной культуры, никогда не допустит панибратства по отношению к тем, кто занимает низшие должности. Во избежание рабочих неурядиц дистанция должна соблюдаться всегда, причём взаимным образом. Ведь случаются ситуации некорректного поведения и со стороны сотрудников по отношению к руководителю. Выражаться это может в подшучивании или неуместном категоричном тоне.

Подобная фамильярность выходит работникам боком. Регулярно нарушающие принципы субординации - обычно первые кандидаты на сокращение штатов. Со своей стороны, руководитель, вникающий в личные проблемы подчинённых, способный делиться с ними переживаниями частного характера, прощающий необязательность и недисциплинированность, ведет себя недальновидно и в конечном итоге теряет положенный по должности авторитет.

Начальник всегда прав?

Но, разумеется, во всём хороша мера. Многие современные руководители страдают как раз обратными качествами - не стесняются вести себя высокомерно или обращаться с подчиненными с нескрываемым презрением. Разумеется, оздоровлению рабочей обстановки все эти крайности никак не способствуют.

Чрезмерно авторитарному стилю руководства сопутствует сниженный уровень инициативы работников. Когда от начальства идет лишь постоянный поток команд, распоряжений и приказов, подчиненные автоматически перестают интересоваться сутью производственного процесса и бывают сосредоточены лишь на слепом (порой формальном) выполнении пунктов инструкции. При возникновении внештатных ситуаций ответственности от них ждать не приходится, как и правильного решения, не подкрепленного приказом руководства.

Гибкий стиль взаимодействия с подчиненными гораздо продуктивнее. Руководитель вполне может позволить себе некоторые отступления от правил в тех ситуациях, когда требуется выслушивание независимой точки зрения. Именно на такой случай проводятся совещания и мозговые штурмы, когда решение бывает принято путем приложения совместных усилий, и оптимально прорабатывается план дальнейших операций.

Как общаться с равными

Под горизонтальными взаимоотношениями понимаются такие, которые характерны для общения сослуживцев одного уровня в собственной среде. Сюда же относятся и те, что складываются между руководителями, равными по должности. Это - субординация между коллегами одной "весовой категории". Горизонтальные отношения строятся на принципах партнерства и равноправия. Постулаты корпоративной этики основаны на доброжелательных взаимодействиях в рабочей среде, справедливом распределении нагрузки.

Попытки принижения и постоянной беспредметной критики сослуживцев неприемлемы. Любой сотрудник, исповедующий данную линию поведения, рискует безвозвратно испортить отношения в коллективе. Да и не каждый из руководителей станет терпеть в рабочей среде склочника.

Не секрет, что в любом коллективе порой встречаются случаи попыток перекладывания сотрудниками собственных обязанностей на плечи коллег, используя, к примеру, дружеские отношения. Но бездельника на рабочем месте рано или поздно всё равно вычисляют и наказывают как в дисциплинарном, так и в денежном смысле.

Когда заместитель директора не у дел

Какие самые частые ошибки можно привести в качестве характерных примеров нарушения принципов субординации? Одна из них - наиболее распространённая - подача распоряжений подчинённому вышестоящим руководством в обход того, кто является непосредственным начальником последнего. Например, начальник цеха пытается давать указания рабочим, минуя мастера или бригадира. Таким образом авторитет главы подразделения может быть значительно снижен, и работники перестают воспринимать его всерьез.

Подобная ошибка ведет к разбалансировке управляемости всей корпоративной системы. Директор не должен включать в круг своих многочисленных обязанностей дополнительную нагрузку, касающуюся руководства персоналом. Задача контроля выполнения его поручений - дело другого сотрудника.

Другая опасность - то самое контролирующее звено (непосредственный начальник или заместитель директора) порой грешит самоуправством и требует организации рабочего процесса на собственный вкус. Во избежание недоразумений полномочия его должны быть сразу же четко оговорены. Опасность в том, что главный руководитель может и не знать всех тонкостей ситуации. В упомянутом выше примере начальник цеха поручает мастеру участка лишь четко оговоренный и закрепленный служебной инструкцией функционал.

Другие ошибки

Третий момент - исполнителями одного и того же поручения назначают двух разных людей. В данном случае рабочий процесс может быть дезориентирован, так как возникает серьезный риск перекладывания ответственности исполнителями друг на друга.

Очень часто встречаются случаи обращения к руководству высшего звена, минуя непосредственного начальника. О возникшей проблеме прежде всего принято извещать непосредственно главу подразделения.

Неумение расставить приоритеты также относится к проявлениям нарушенной субординации на работе. Задача исполнителя - чётко представлять себе, что из запланированного требуется выполнить немедленно, а что можно отложить на ближайшие дни.

О грубости и бестактности

Если критиковать начальника за его спиной, такое поведение не только нарушает субординацию, но и является откровенно неэтичным. Такая критика рано или поздно дойдет до ушей руководства. А больше всего рискуют те, кому "хватает ума" подчеркнуть некомпетентность начальника в случае возникновения публичного конфликта. Подрыва собственного авторитета руководство, как правило, не прощает никому.

К числу наиболее бестактных и грубых нарушений субординации относятся и попытки критиковать не служебные, а личные качества сотрудников. Здесь же - и грубый тон в высказанных отрицательных оценках проделанной работы, что во всех без исключения случаях производит тягостное впечатление.

Критикуя сотрудника или подчинённого, важно придерживаться стремления улучшить работу как его лично, так и всей организации. В попытках обсуждать поведение не должно прослеживаться стремления унизить или продемонстрировать власть.

Порой в больших и маленьких коллективах субординация на работе, как и этика делового общения, отсутствуют напрочь. Особенно грешат этим небольшие структуры, где все друг друга знают достаточно хорошо. Обращение на "ты" не всегда уместно в деловой среде, размывает грани между начальством и подчиненными, а младшему по должности в такой атмосфере трудно воспринимать руководство в истинном свете. У него снижается мотивация к безоговорочному выполнению указаний.

Чего следует опасаться

Какие последствия несет в себе несоблюдение субординации на работе? Все проявления панибратских отношений с начальством, отсутствие выполнения его указаний, некорректная критика, так или иначе, сказываются на деловых устоях предприятия и заметно снижают авторитет руководства. В качестве последствий в таких корпорациях можно наблюдать разгул дисциплинарных мер воздействия в виде выговоров, замечаний, лишений премиальных и т. п. Ну а крайней мерой расплаты за погрешности против субординации служит увольнение.

Когда в организации работают всего несколько человек, то вопросов об исполнительской дисциплине сотрудников не возникает. Начальник сказал - подчиненный сделал и сразу же отчитался. Однако с развитием бизнеса, организации начинаются укрупняться, появляются отделы и департаменты, новые направления, открываются офисы в других городах. В этом случае руководитель начинает сталкиваться с проблемой исполнительской дисциплины сотрудников.

Исполнительская дисциплина - это прежде всего выполнение сотрудниками приказов, распоряжений, решений, указаний, принятых на вышестоящем уровне управления. По уровню исполнения можно судить о зрелости организации.

Руководитель формирует поручение сотруднику с четкой постановкой цели и критерия, по которым будет выполнено и оценено задание. Затем определяются сроки, необходимые исполнителю для реализации поручения и уровень важности, срочности по сравнению с текущей работой.

• Чтобы поручение был исполнено в срок и с должным уровнем качества, оно должно быть понятным для непосредственного исполнителя. Рекомендуется использование SMART принципов (конкретное, измеримое, достижимое, уместное, согласованное по времени) постановки задачи.
• Однако, недостаточно дать поручение сотруднику, потому что руководителю необходимо знать, как продвигается решение вопроса, а исполнителю нужно не забыть о промежуточных отчетах о проделанной работе.

Можно выделить ряд проблем возникающих перед руководителем:

• несоблюдение сроков выполнения поставленных задач;
• низкое качество исполнения;
• невыполнение в связи с "забывчивостью" сотрудников.

Для организации, низкая исполнительская дисциплина сотрудников, будет выражаться в размерах штрафов, уплаты неустоек из-за срывов поставок по договорам, просроченных обязательствах, а также упущенных возможностях и затраченных человеческих ресурсах руководителей.

В этом случае, выходом может стать внедрение эффективной системы контроля исполнения поручений.

Применение автоматизированной системы контроля позволит:

• учитывать поручения и задачи;
• контролировать сроки исполнения договоров, приказов, протоколов совещаний и пр.;
• улучшить качество выполнения задач;
• оперативно отслеживать ход исполнения поручений;
• обеспечить коллективную скоординированную работу коллектива;
• получать автоматически сформированные отчеты об исполнительской дисциплине сотрудников.

Чтобы система начала работать сразу же после внедрения, надо убедить сотрудников в ее необходимости. Когда в организации появляется что-то новое, то, несмотря на необходимость, встречается с сопротивлением. Руководитель должен проявить настойчивость в применении системы, на первых этапах поощрять сотрудников в ее использовании.

Бывают случаи, когда школьник по глупости или провокационно позволяет себе лишнего и обращается к учителю (завучу) на «ты», например, «Оксанчик!» Описанное поведение свидетельствует о нарушении субординации. Такой момент иногда происходит случайно в результате появления неуместной шутки. А ведь шутить, когда начальник либо руководитель ожидают стопроцентной серьезности просто неуместно.

Старшим, если кто-то ведет себя неправильно (неподобающе), желательно огласить инструкцию, включающую корректировку поведения. Делать это нужно четко и спокойно, не используя возмущений и криков. Благодаря этому будет желаемый результат – понимание и выполнение требований, которые предусматривает система взаимоотношений «подчиненный – начальник».

Субординация, которая важна не только в армейской жизни, но и в обычных деловых взаимоотношениях, это система правил, регламентирующих поведение членов рабочего коллектива в зависимости от того, какое место занимает каждый из них на иерархической лестнице. Иметь представление о субординации и следовать ей так же важно, как знать правила делового этикета.

Субординация – это система регламентирующая взаимоотношения не только начальник-подчиненный, но и старший-младший, имеется в виду занимаемая должность.

Отношение подчиненный начальник были сформулированы еще Петром I, издавшим 9 декабря 1708 именной указ об отношении к начальству, где он и сформулировал требования к человеку, находящемуся в подчинении: «Подчинённый перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальства».

Прошло уже более 300 лет, но до сих пор некоторые руководители понимают субординацию именно так.

Но если руководитель хочет добиться действительно качественной работы и высоких результатов, субординация будет тем механизмом, который позволит достичь этой цели. Ведь на самом деле субординация - это четко регламентированная система деловых отношений, позволяющая добиваться слаженной работы всего коллектива, объединенного выполнением общей задачи.

Над этой задачей может работать множество людей. Каждый из них на своем рабочем месте должен четко знать, с кем из остальных сотрудников он взаимодействует, с кого вправе спросить он, а кто вправе спросить с него. Только в этом случае коллектив будет работать как отлаженный часовой механизм.

Субординация – система подчинения на службе, определяемая мерой ответственности. Мера ответственности, как правило, определяется занимаемой должностью или временно возложенными полномочиями.

Что является нарушением субординации

Субординация основывается на установленных правилах трудовой дисциплины, она подразумевает, что все отношения между сотрудниками подчинены этой дисциплине и находятся строго в рамках работы. Действия каждого сотрудника и, соответственно, его ответственность за них, ограничиваются рамками должностной инструкции, требовать от вас большего никто права не имеет. У каждого работника есть свой непосредственный руководитель, поручения которого он и должен выполнять. В случае несогласия с действиями или распоряжениями своего руководства вы должны обжаловать их в том порядке, который установлен рабочим регламентом, не нарушая субординацию и не действуя через его голову. Это же касается и случаев, когда у вас имеются предложения по улучшению качества работы и повышению производительности труда. Соблюдение субординации значительно упрощает и облегчает взаимоотношения в коллективе, исключая возможность невыполнения руководящих управленческих решений.

Субординация на работе

Правила делового этикета применимы к трём плоскостям общения: начальник - подчинённый, подчинённый - начальник, партнёр - партнёр (сотрудник - сотрудник). В сегодняшней статье мы рассмотрим все плоскости, подробно остановимся на субординации на работе и в бизнесе.

Начальник - подчинённый

Отношение к руководителю зависит от ряда факторов, включая установленные нормы рабочего процесса и поддержание авторитета начальника. Для правильно поставленной субординации необходимо грамотно определить служебную дисциплину компании, этику общения с руководителем, установить рамки распоряжений для своих сотрудников. Когда персонал не уведомлен о порядках и нормах делового общения, в коллективе появляется дискомфорт, люди чувствуют неудобство при общении с начальником, не знают как воспринимать его слова (как просьбу или приказ), не проявляют инициативу. Именно поэтому каждый сотрудник с момента прихода должен быть ознакомлен с нормами деловых и рабочих отношений.

Обратите внимание на подборку советов в деловых отношения руководителя и сотрудника:

В случае невыполнения сотрудником Вашего распоряжения нужно напомнить ему о том, что Вы ждёте результата, иначе он решит что задание забыто, и не станет его выполнять. Подобные замечания дают понять сотруднику всю серьёзность данного ему распоряжения и возможные последствия невыполнения обязанностей.
Критика сотрудника должна касаться его действий и поступков на работе. Личные оскорбления и унижения не должны присутствовать в разговоре с подчинённым.
Недопустимо давать советы личного характера своему подчинённому. Не забывайте о том, что ответственность за результат будет на Вас.
Чтобы не случилось, подчинённые не должны замечать страха и паники в действиях и словах руководителя. Иначе авторитет будет серьёзно подорван.
Цените труд своих сотрудников. Вознаграждение за выполненное задание должно соответствовать количеству затраченных сил и времени.
Не скупитесь на похвалу сотрудника. Если он проделал хорошую работу он должен получить не только финансовое, но и моральное вознаграждение. Работник должен понимать, что его труд был оценён руководством.
Давайте распоряжения исходя из двух факторов: конкретной сложившейся ситуации и характера подчинённого. Некоторые сотрудники сразу приступают к выполнению поручений, ответственно подходят к работе, других нужно контролировать и следить за результатом.

При общении с подчинёнными изначально нужно выбрать форму поручений, будь то приказ, просьба, рекомендация или вопрос к размышлению. Приказы отдаются либо в случае критической ситуации, требующей немедленного исполнения, либо при общении с недобросовестным работником, который не понимает других форм указаний. Просьба используется в стандартной ситуации, выражается в доброжелательности и доверии руководителя. В случае с просьбой сотрудник может предлагать свои варианты решения проблемы, высказывать мнение о сложившейся ситуации. Подобное поведение сотрудника недопустимо при получении приказа, который не может обсуждаться и исполняется без промедлений. Просьба от приказа отличается эмоциональной подачей, строгостью в голосе.

Если руководитель ставит вопрос к размышлению, значит он ждёт обратной связи, хочет создать обсуждение проблемы. Таким образом руководители выявляют инициативных работников, которые в последствии будут решать озвученную задачу или проблему. Рекомендации даются руководителем с целью помочь подчинённому быстрее найти решение задачи, однако они могут быть не исполнены сотрудниками.

Начальник не должен допускать панибратских отношений с коллективом. Его работники выполняют функции также как и люди вне компании, которым мы платим за проделанную работу. Если отношения строятся по принципу «я плачу деньги - ты делаешь свою работу», то бизнес обычно двигается вперёд.

Руководитель не должен вставать на место подчинённых, вникать в их проблемы и спускать с рук нарушения, иначе персонал просто сядет ему на голову.

Подчинённый - руководитель

Отношения с начальником нужно также уметь выстраивать, как отношения начальника с подчинённым. Ведь от того насколько правильно сотрудник придерживается норм деловых отношений будет зависеть его дальнейшая карьера. Неумелые действия и заискивание перед руководителем могут оттолкнуть его от подчинённого, заставят его сделать негативные выводы о сотруднике.

Поэтому приведём несколько примеров, показывающих правильное и ошибочное поведение в общении сотрудника с начальником:

Старайтесь способствовать созданию положительной атмосферы среди коллектива, ведь руководитель стремится сплотить персонал, настроить командную работу компании.
Свою позицию и предложения по работе необходимо высказывать тактично и вежливо, руководитель не потерпит наглые замечания в свою сторону. Используйте фразы: «Позвольте отметить…», «Как Вы отнесётесь к следующему предложению…», «А могли бы мы попробовать такой вариант…».
Нельзя давать односложные ответы и разговаривать с начальником категорическим тоном. Руководитель может посчитать, что сотрудник к нему относится с негативом, а такие люди в коллективе не задерживаются. Первыми под сокращение попадают именно неразговорчивые и вечно недовольные подчинённые.
Нужно избежать прыжков «через голову» непосредственного руководителя, за исключением срочных и экстренных случаев. Такое поведение будет расценено непосредственным начальником как неуважение и сомнение в его профессионализме. Таким образом сотрудник подрывает авторитет начальника перед всем коллективом, что может послужить поводом для выговора и штрафа.
Нельзя входить в кабинет начальника без стука, а также не посещать его если начальник с кем то общается. Этот разговор может быть важным, а Вы можете помешать.

Между руководителями

Деловые отношения могут выстраиваться и горизонтально, например между двумя руководителями.

На деловой встрече необходимо придерживаться следующих правил:

Говорите ясно и по существу, не нужно начинать разговор с шуток и ненужных проявлений интереса к здоровью и делам партнёра. В России встречи могут длиться несколько часов из-за некорректности поставленной цели беседы. Многие деловые люди отрицательно относятся к пустым диалогам, потому что дорожат своим временем.
Используйте в разговоре факты и цифры, это позволит привлечь внимание партнёра, сконцентрирует его внимание на диалоге.
Если собеседник начинает вести себя агрессивно сохраняйте спокойствие, это позволит понизить градус недовольства.
Предлагайте заготовленные пути решения проблемы, Ваша инициатива может быть оценена партнёром. Так Вы сможете показать уровень владения информацией и компетентность в вопросе.
Старайтесь не отвечать на телефонные звонки, это может показаться неуважительным со стороны собеседника.
Обменивайтесь визитными карточками, это подчёркивает Ваш статус и позволяет сохранить контакт необходимого человека.
В телефонном разговоре обязательно спросите собеседника, может ли он разговаривать в данный момент.
Не используйте бранные слова при деловом разговоре, это характеризует руководителя как некультурного и малообразованного человека. С подобным контингентом людей стараются не иметь ничего общего в бизнесе.

Между коллегами

Найти контакт и выстроить правильное общение с коллегами также является важной задачей. Существуют сотрудники, которые благодаря хорошим отношениям перекладывают свои обязанности на товарищей, или стараются показать других в невыгодном свете перед начальством.

Чтобы избежать проблем нужно грамотно поставить общение со своими коллегами:

При выполнении общего задания в равных частях разделите обязанности, если этого не сделал руководитель. Это поможет избежать появления «трутней», которые не будут приносить пользу в работе.
Старайтесь избегать пересечения рабочих контактов и перехвата клиентов своих коллег. Это обязательно приведёт к конфликту и испортит отношение с коллегами. В дальнейшем работать в напряжённой обстановке будет сложно.
Не обещайте того, чего не сможете сделать. Если коллега Вас о чём-то просит (подмени меня завтра, помоги в решении проблемы), то сначала убедитесь, что Вы сможете ему помочь, и только потом давайте ответ.
Старайтесь избегать личных тем, работа не место для душевных бесед.
Не стоит самореализовываться за счёт коллег. Начальник этого может не оценить, а отношения с коллегами будут испорчены навсегда.

Последствия несоблюдения

Субординация является способом определения ответственности каждого служащего, от сотрудника до директора. Просто ответственность у каждого разная, рядовые сотрудники рискуют лишь своим рабочим местом, а директор компании своим именем, репутацией и средствами. Чем выше ответственность человека, тем больше он будет требовать со своих подчинённых. Ни одна успешная компания не может существовать без субординации и её соблюдения, на ней выстроена горизонталь и вертикаль власти.

Последствия за несоблюдение субординации зависят от того, насколько сотрудник пренебрег отношениями со своим руководством. Во-первых, это замечание от руководителя. Если сотрудник единожды нарушил нормы делового этикета и субординации, то он чаще всего получает замечание от своего начальника с указанием на его неверные действия. После замечания руководитель обычно внимательно следит за работой своего подчинённого, поэтому необходимо быть внимательнее, чтобы не дать повод для выговора.

Выговор сотруднику выносится за дисциплинарный проступок или систематическое нарушение трудовой дисциплины компании. Выговор может быть простым или строгим с занесением в личное дело. Выговор никак не отражается в трудовой книжке, но может стать причиной увольнения по статье.

Увольнение - самая крайняя мера за несоблюдение субординации. Обычно увольнение предлагается написать по собственному желанию, но если сильно огорчить начальство, то возможно увольнение по статье, за систематическое нарушение трудовой дисциплины и неисполнения прямых обязанностей. Такая отметка в трудовой книжке может кардинально повлиять на дальнейшую карьеру, или поставить на ней крест.

Построение деловых отношений в организации и за её пределами необходимо для эффективной работы бизнеса. Целью этических нормативов является установление рабочей атмосферы, в которой все понимают друг друга, относятся с уважением и доверием. Если предприниматель дорожит репутацией своей компании, то он обязан стремиться к утверждению этических стандартов как в работе с сотрудниками организации, так и с партнёрами по бизнесу.

Субординация отношений

Термин «субординация» включает в себя не только правила взаимодействия начальника и подчиненных, но и принятие на себя определенной роли, выполнение приказов вышестоящих лиц и соблюдение правил поведения.

Ярким примером субординации могут служить взаимоотношения в армии между солдатами и начальствующим составом. Однако в данном случае, помимо правил поведения, существуют также традиции, которые соблюдаются обеими сторонами (например, связанные с окончанием воинской службы - 100 дней до приказа).

Очень часто субординацию ассоциируют со служебной лестницей или вертикалью власти. Эта трактовка неверна, так как термин «субординация» шире этих двух понятий и включает в себя не только четкое распределение власти и определение должностей, но и модель поведения каждого сотрудника.

10 ошибок субординации:

1. Определение задания служащему в обход его непосредственного руководителя. Несмотря на то, что в данном случае налицо огромный плюс в виде быстроты решения задачи (заинтересованный начальник, не дожидаясь решения руководителя, дает работнику поручение и тот выполняет его), со временем происходит снижение управляемости системы (непосредственный руководитель падает в глазах служащих).
2. Контроль за выполнением задачи не тем, кто ее ставил.
3. Наказание сотрудника без ведома его непосредственного руководителя.
4. Назначение 2 сотрудников для выполнения одной задачи.
5. Обращение к вышестоящему руководству без согласования с непосредственным начальником.
6. Отсутствие распределения приоритетов при выполнении поставленных задач.
7. Неправильная реакция работника в случае невыполнения задачи другим отделом или сотрудником.
8. Критика человеческих качеств работника, а не результатов его труда.
9. Обсуждение руководителя за его спиной.
10. Отсутствие этики общения в организации.

Чем регламентируется субординация

Если рассматривать субординацию в контексте служебных отношений на государственной службе, можно четко выделить, что подчинение служащих вышестоящему начальству регламентируется специальными положениями и уставами. 2-м документом с точки зрения регламентации является служебный контракт и должностная инструкция.

Немаловажен тот факт, что, помимо документов, например, в армии субординация проявляется в ношении специальных знаков различия званий. В некоторых случаях таким отличием может быть форма служащего или наличие у него удостоверения.

Если обратить внимание на организацию системы власти и подчинения в любом ином юридическом лице, то определяющее значение будет иметь не конкретный документ, а этика поведения служащих.

Безусловно, можно обратиться к правилам внутреннего трудового распорядка и уточнить в них систему взаимодействия различных служб и отделов, закрепив все это положением о том, кто и кому подчиняется. Однако в частных организациях большое значение имеет личный авторитет руководителя, так как специальных норм о регламентации в таких учреждениях законодательство не содержит.

Нарушение субординации

С такими люди очень тяжело взаимодействовать. Они не понимают и не принимают общих норм и принципов. Они настроены изначально критично ко всему. Верят только своим словам и ни во что не ставят чужое мнение. Для них начальник просто идиот, которые не умеет управлять фирмой. А подчиненные дураки, которые не хотят работать, а хотят только деньги получать.

Когда пытаешься поставить на место такого человека, только усугубляешь ситуацию. Ведь для него нет ничего прекраснее, чем раздуть скандал, поругаться, перейти на личные оскорбления. Общаться конструктивно с такими людьми практически невозможно.

Такое поведение чаще всего идет из детства. Редко воспитанный и интеллигентный человек становится скандалистом в сорок лет. Есть семьи, в которых просто принято ко всем относиться слишком фамильярно. И неважно, что перед тобой старший. Всем можно «тыкать», не слушать, спорить, возмущаться по любому поводу.

На работу таких людей, конечно, лучше вообще не нанимать. Вы на собеседовании заметите сразу, что перед вами представитель подобного типа. Он наглый, расхлябанный, не стесняется задавать любые вопросы, ведет себя чересчур раскрепощено, говорит чаще громко.

Привить таким людям трудовую дисциплину будет крайне тяжело. Поэтому хорошенько подумайте, нужен ли вам такой кадр в фирме.

Быть руководителем даже маленькой фирмы тяжело, не то, что крупного холдинга. Начальник выстраивает одновременно отношения с подчиненными, с руководителями отделов, с партнерами по бизнесу, с клиентами, с инвесторами, с банками, с налоговой и так далее.

Делать это крайне непросто, но важно. Многие руководители отодвигают деловой этикет на второй план, занимаясь продвижением компании, размышлениями о повышении прибыли и увеличении объемов продаж. Это в корни неправильное решение.

Директор - это первое лицо компании. Именно он определяет как будет протекать общение в фирме. Это первое о чем стоит задуматься, нанимая новых сотрудников. Ведь каждый подчиненный должен понимать, как ему стоит общаться с руководителем, как коллеги могут взаимодействовать между собой. Когда этого понимания нет, возникают трудности, работник смущается, не проявляет инициативу, может совершить промашку в обращении к директору.

В моей практике встречались примеры совершенно разных руководителей. Начальник-друг. Довольно-таки распространенная форма общения. Когда директор хочет создать дружественную и непринужденную атмосферу. Это может подойти для очень маленькой компании, которая занимается творческой деятельностью. Но вот для крупного деревообрабатывающего завода такой начальник будет катастрофой.

Быть тираном тоже далеко не просто. Не всегда срабатывает принцип «боятся, значит, уважают».

Иногда подчиненные боятся, но при этом за спиной только и делают, что оскорбляют его и издеваются:

Директору необходимо быть внимательным к своим сотрудникам.
Хвалить, когда это требуется и наказывать, когда так складывается ситуация.
Начальник не должен бояться или показывать своего страха и неуверенности.
Директор не должен решать все личные проблемы своих сотрудников. Но при этом иногда очень полезно встать на сторону своих работников.

Как бороться с несоблюдением субординации

Первое - не отвечать гадостью на гадость. Это закон жизни. Не хотите конфликта, не ввязывайтесь в него.

Давайте разберем ситуацию с разных позиций. Если вы начальник и подчиненный откровенно нарушает субординацию, то должно последовать наказание. Нарушение может быть незначительным и последствием будет простой выговор.

Но что делать, если сотрудник откровенно хамит, подвергает сомнению ваш авторитет и ни во что вас не ставит? Можно попробовать финансовое наказание - штраф. Если и это не поможет, то остается увольнение.

Будучи руководителем, не забывайте про двустороннее уважение. Подчиненные не должны быть просто рабской силой. Они люди и заслуживают внимания и уважения. Некоторые начальники так упиваются своей властью, что сами начинают нарушать субординацию.

Обратная ситуация. Вы подчиненный и начальник несправедливо орет на вас, унижает, переходит на личные оскорбления. Во-первых, не отвечайте хамством на подобное поведение. Во-вторых, научитесь отстаивать свои права.

Начальник не имеет права орать на вас. Когда происходит подобная ситуация, просто уйдите. Если вы будете терпеть, то к вам не станут относиться по-другому.

Многие считают, что субординация означает «младший уважает и слушается старшего». Да, но только при условии двустороннего уважения. Руководитель не должен унижать своих сотрудников. Если у вас происходит именно так, бегите. Бегите как можно дальше из такой фирмы.

Что же делать в случае конфликта с коллегой? Кто кому должен уступить? Кто кого должен слушать? Здесь все выстраиваться на ваших человеческих качествах. Когда люди понимают, что в офис они ходят чтобы работать, а не выяснять отношения, тогда и работа клеится куда лучше.

Общение на работе должны быть рабочим. Есть такие товарищи, которые ходят на работу не для того, чтобы выполнять свои прямые обязанности, а посплетничать, пообсуждать Маринку из соседнего отдела, заплести клубок интриг. Остерегайтесь таких людей на работе.

Несоблюдение субординации

Если вы соблюдаете правила субординации, взаимодействие во всех плоскостях деятельности происходит эффективнее.

Это три основные плоскости, а именно:

Руководитель – исполнитель.
Исполнитель – руководитель.
Отношения между партнерами.

Во многих организациях авторитет руководителя очень высок. Отсюда вытекает, что в коллективе именно от начальника зависит, насколько каждый сотрудник уясняет нормы поведения с учетом субординации. А значит, трудовая дисциплина поддерживается в должных рамках, и работники не путают приказы с просьбами или рекомендациями.

Поддерживать порядок наподобие армейского легче, чем завоевать авторитет у подчиненных.

Но есть несколько правил, которые делают руководителя успешным:

Если начальник по достоинству оценивает труд работников, не скупится на похвалу и адекватное денежное вознаграждение.
Способность в критический момент всю ответственность за ведение бизнеса взять на себя.
Стремление справедливо распределить работу между подчиненными.
Поручения даются, не повышая голоса, но и не вступая в панибратские отношения.
Ключевой принцип – деньги только за выполненную работу.
Приказывать разрешается только в исключительных случаях или если сотрудник не выполняет взятых на себя обязательств.

Способность в критический момент всю ответственность за ведение бизнеса взять на себя – одно из важнейших качеств руководителя.

Главными документами, с точки зрения юрисдикции, являются устав организации и должностные инструкции. При поступлении на работу заключается контракт, закрепляющий в письменной форме обязанности и права, хотя этические нормы поведения имеют решающее значение. Отказ от них рассматривается как нарушение трудовой дисциплины.

Подчиненные должны вести себя с начальством корректно и тактично, чтобы поддерживать позитивный настрой в коллективе. От поведения работников напрямую зависит их дальнейший карьерный рост. Поэтому не допускается категоричный тон, попытки «обойти» руководителя и обратиться к вышестоящему начальству. Это может рассматриваться как административное нарушение.

Ни одна организация не может существовать без четко выстроенной горизонтали и вертикали подчинения. Нарушение влечет за собой дисциплинарную ответственность: как индивидуальную, так и общую. В этом случае наказание в виде взыскания применяется ко всему трудовому коллективу.

Статья 192 ТК РФ рассматривает виды дисциплинарных взысканий. Несоблюдение субординации на работе влечет за собой последствия в виде следующих наказаний:

Замечание.
Выговор.
Увольнение на основании аморального проступка.

Однократное нарушение субординации вызывает замечание, после которого руководитель более тщательно проверяет качество исполнения работником своих обязанностей. Выговоры выносятся как устно, так и с занесением в личное дело. Дисциплинарные проступки, как единичные, так и постоянные, становятся причиной выговоров.

Крайняя мера, увольнение, допускается при совершении грубейшего однократного нарушения субординации, потенциально попадающего под статью по административному или уголовному нарушению (например, нанесение побоев руководителю), или из-за регулярных нарушений, которые негативно сказываются на обстановке в коллективе.

Дружественная атмосфера в коллективе способствует продвижению в бизнесе, поэтому соблюдение субординации есть не что иное, как разумная мера для достижения общей цели.

Соблюдение субординации /h3> Чтобы субординация не превратилась в авторитарный стиль правления со стороны руководителя и не выглядела как чинопочитание со стороны подчинённого, необходимо понимать те ключевые принципы, которые лежат в её основе.

Уважительность, тактичность: самый лучший способ поддерживать дистанцию на рабочем месте – быть уважительным по отношению к сотруднику, коллеге, начальнику; умение быть тактичным создаёт психологический комфорт в общении и в то же время не допускает панибратства. Иерархичность – в крупных организациях выстраивается несколько ступеней иерархии: распоряжение даётся строго вниз на одну ступень, по такой же схеме поднимаются и запросы к начальству, иными словами, пропускать уровни иерархичности нежелательно, принцип эмоциональной нейтральности касается ровного и одинакового отношения ко всем подчинённым и начальникам без оглядки на пол, возраст, уровень подчинения или главенства, значимость или роль в коллективе.

Принцип ограниченной доступности: руководителю важно быть доступным для подчинённых, однако этот доступ должен быть ограничен (например, строгими временными рамками – часами приёма, наличием секретаря или иным способом).

Роль субординации заключается в создании рабочей, спокойной атмосферы, при которой авторитет руководителя опирается на два равнозначных начала: уважительность и дистанция.

Правила поведения руководителя для поддержания субординации

Все правила основываются на четырёх принципах и, естественно, могут быть дополнены в зависимости от индивидуального стиля работы начальника, сферы деятельности и психологического климата в коллективе.

Формулирование правил, их чёткое соблюдение и контроль за их выполнением всеми коллегами и подчинёнными.

Рационалистическая позиция по отношению к сотруднику: выполнение работы – результативность – оплата труда. Руководитель всегда нанимает сотрудника и оценивает его деятельность только с точки зрения её практической ценности и выгоды для общего дела.

Ответственность за коллектив и отстаивание его интересов перед вышестоящими структурами. Требовательное, но справедливое отношение к исполнению обязанностей подчинёнными: максимальная эффективность возможна только в том случае, если каждый в коллективе знает, что его промахи будут замечены и наказаны, а находки – высоко оценены.

Соблюдение иерархии при распределении обязанностей и распоряжений: только строго на одну ступень ниже.

Демонстрация уверенности в собственной правоте и постоянного контроля за ситуацией: излишнее сомнение или неуверенность в собственной позиции воспринимается сотрудниками как слабость.

Равное и ровное отношение ко всем сотрудникам, которое всегда связано с самостоятельностью каждого члена коллектива и распределением ответственности между ними.

Умение поощрить сотрудников не только материально, но и психологически. При этом достижение отдела, структурной единицы – победа и каждого члена коллектива без необходимости уточнения конкретных имен (и тем более – роли руководителя). Критика возможна только в адрес выполненной работы. Советы личного характера также недопустимы.

Обращение к сотрудникам в форме на «Вы».

Руководитель имеет возможность выбрать меру строгости при соблюдении субординации: это может быть авторитарный стиль, при котором нет различия, в какой момент происходит общение, или более свободная, демократичная форма, когда в кофейне или буфете, на корпоративной вечеринке или в совместной деловой игре дистанция между ним и подчинёнными может уменьшаться.

Правила поведения для подчиненного

Задача подчинённого – осознать правила, принятые в коллективе, и добросовестно их исполнять. Если какое-либо правило неприемлемо, то своё несогласие лучше озвучить руководителю изначально (для пояснения, мотивировки или его корректировки) или отказаться от работы в данном коллективе. Если правила основываются на четырёх основополагающих принципах, то их исполнение не будет столь уж невозможным. Главное помнить…

Профессиональный подход к выполнению обязанностей – залог успешной работы в любом коллективе и при любом начальстве.

Самостоятельность и собственная взвешенная позиция при обсуждении вопросов редко сочетаются с категоричным тоном и желанием навязать свою позицию.

Поиск конструктивных решений для всего коллектива – цель совещаний сотрудников, демонстрация постоянного согласия или перманентного несогласия говорят о непрофессионализме сотрудника.

Уважительность – это в первую очередь умение поддерживать доброжелательную атмосферу в коллективе, а также преданность и надёжность не только руководителю, но и всему коллективу в целом.

Дополнительная ответственность повышает и права работника: если руководитель наделяет подчинённого новыми обязанностями, то спокойно отреагирует и на его деликатные вопросы о новых возможностях и правах.

Есть и стереотипы поведения неуверенного сотрудника: страх нарушить субординацию нередко превращается в неадекватное чинопочитание и боязнь начальника.

Соблюдение конкретных правил делового этикета упростит подчинённому соблюдение субординации и не вызовет психологического дискомфорта.

Кто подает руку при приветствии первым?

Слова приветствия подчинённый произносит всегда первым, а руку подаёт начальник в том случае, если посчитает нужным или уместным.

Стучаться или нет?

Однозначно – нет. Стучаться в кабинет руководителя – дурной тон. Тем более, если назначены часы приёма или в приемной начальника есть секретарь. Стук в любую дверь офиса сейчас воспринимается как демонстрация неуверенности или ещё хуже – подозрительности, что коллеги на рабочем месте заняты чем-то незаконным.

Можно ли садиться в кабинете руководителя?

Можно. На аудиенции – после приглашения вышестоящего лица. На совещании – без специального приглашения.

Есть три случая, когда подчинённому уместно встать из-за рабочего стола при встрече с руководителем:

1. При знакомстве и приветствии руководителя в качестве нового шефа.
2. Рабочим утром – первый раз в день, если у начальника есть привычка специально приветствовать работников и заходить в их кабинеты.
3. При встрече делегации, важных гостей в офисе.

Правила субординации не просто регламентируют поведение в офисе или любой деловой обстановке, но упрощают взаимодействие между работником и руководителем. В сочетании с достоинством, тактом и уважительностью к человеческой личности они сделают любую деловую коммуникацию комфортной и конструктивной.

Принцип субординации

Принцип сопряженного торможения или реципрокности базируется на описанном выше одноименном виде торможения и означает возникновение при возбуждении одного центра одновременного торможения другого центра для обеспечения цепных рефлексов и сложной функции. Примером реципрокности может быть регуляция спинным мозгом противоположных по функциональному назначению мышц конечностей. Так, при возбуждении мотонейронов, иннервирующих мышцы сгибатели правой ноги, реципрокно тормозятся мотонейроны мышц разгибателей этой ноги и возбуждаются мотонейроны мышц разгибателей левой ноги. Формирующийся цепной характер рефлексов вслед за этим вызывает возбуждение мотонейронов разгибателей правой ноги и реципрокно - торможение мотонейронов сгибателей правой ноги и возбуждение мотонейронои сгибателей левой ноги. Таким образом, реципрокные взаимоотношения между указанными рефлексами обеспечивают цепной шагательный рефлекс. Реципрокные взаимоотношения имеют место и между рефлексами вдоха и выдоха, когда возбуждение центра вдоха тормозит центр выдоха и наоборот, что обеспечивает ритмичную смену фаз в процессе внешнего дыхания.

Принцип доминанты

Принцип доминанты был открыт А.А.Ухтомским. Доминантой называют общий принцип деятельности нервной системы, проявляющийся в виде господствующей в течение определенного времени системы рефлексов, реализуемых доминирующими центрами, кото-рые подчиняют себе или подавляют деятельность других нервных центров и рефлексов. Нейроны доминирующих центров приобретают более низкий уровень критической деполяризации мембран, т.е. становятся более возбудимыми, и способны эффективнее осуществлять пространственную и временную суммацию нервных импульсов. Синаптическое проведение к этим нейронам облегчено и поэтому они могут возбуждаться и за счет «посторонних» импульсов от не имеющих прямых связей с доминирующими центрами информационных каналов. Вследствие суммации многочисленных ВПСП возбуждение нейронов как и число возбужденных клеток в доминирующем центре нарастает и осуществляемые им рефлекторные реакции легко реализуются. Преобладание рефлексов доминирующего центра над другими рефлекторными актами становится особенно выраженным, поскольку через систему вставочных нейронов доминирующий центр сопряженно тормозит другие центры и текущие рефлексы. Принцип доминанты позволяет концентрировать внимание и строить поведение для достижения определенной намеченной цели.

Принцип общего конечного пути

Принцип общего конечного пути, описанный Ч.Шеррингтоном, рассматривался при изложении процесса конвергенции возбуждения.

Принцип субординации нервных центров

Принцип субординации нервных центров (принцип подчинения) проявляется в виде регулирующего влияния выше расположенных нервных центров на ниже расположенные. Так, двигательные центры головного мозга управляют спинальными мотонейронами. При-мером такого влияния является феномен центрального торможения спинальных рефлексов открытый И.М.Сеченовым и получивший название сеченовского торможения. В эксперименте И.М.Сеченова раздражение зрительных бугров лягушки с помощью кристаллика поваренной соли (т.е. раздражение ретикулярной формации среднего мозга) приводило к торможению спинальных двигательных рефлексов, вызываемых погружением лапки лягушки в слабый раствор кислоты. Следовательно, торможение центров спинного мозга явилось следствием возбуждения центров среднего мозга. Прекращение этого тормозного контроля при перерыве цереброспинальных проводящих путей вызывает резкое повышение возбудимости спинальных центров и гиперрефлексию.

Принцип обратной афферентации

Принцип обратной афферентации заключается в рецепторном восприятии результатов рефлекторного акта и проведении информации назад в структуры нервного центра, где она обрабатывается и сравнивается с сохраняющимися параметрами возбуждения. Обратная афферентация реализуется в виде положительной или отрицательной обратной связи. Таким образом, с помощью обратной афферентации нервные центры осуществляют непрерывный контроль эффективности, целесообразности и оптимальности рефлекторной деятельности.

Метод субординации

Соответственно, предмет конституционно-правового регулирования есть совокупность приемов и средств воздействия конституционного права на властеотношения.

Конституционное регулирование реализуется следующими методами.

Метод правового регулирования - это способы воздействия норм отрасли права на определенный вид общественных отношений, являющийся предметом ее регулирования. Метод непосредственно определяется предметом правового регулирования.

Метод координации в конституционном праве предполагает следующее:

1. субъекты федерации осуществляют свои права за исключением предметов ведения федеральных органов;
2. субъекты разрешают территориальные проблемы;
3. субъекты участвуют в формировании федеральных органов.

Таким образом, метод координации как бы подтверждает существование в литературе понятия «кооперативный федерализм» (то есть объединение федеральных и республиканских органов как партнеров в осуществлении общей функции государства) и «двойной федерализм» (то есть создание федеральных и республиканских независимых систем суверенитета, пользующихся верховной властью на своей территории). Метод координации свойствен нормам государственного права, которые определяют порядок взаимоотношений между субъектами федерации, членами СНГ, участниками международного права.

Директивный (императивный) метод - метод властеподчинения, не позволяющий субъектам права отклоняться от предписаний правовой нормы. Например, норма ст. 116 Конституции РФ гласит: «Перед вновь избранным Президентом Российской Федерации Правительство Российской Федерации слагает свои полномочия».

В свою очередь, императивный метод подразделяется на следующие способы воздействия:

Дозволение (метод, отражающий равенство сторон): «Каждый может свободно выезжать за пределы Российской Федерации» (ч. 2 ст. 27 Конституции РФ); «Принудительное отчуждение имущества для государственных нужд может быть произведено только при условии предварительного и равноценного возмещения» (ч. 3 ст. 35 Конституции РФ).
Запрещение (запрещение недозволенных действий): «Никто не может присваивать власть в Российской Федерации» (ч. 4 ст. 3 Конституции РФ).
Обязывание (метод властного связывания): «Органы государственной власти, органы местного самоуправления, должностные лица, граждане и их объединения обязаны соблюдать Конституцию Российской Федерации и законы» (ч. 2 ст. 15 Конституции РФ); «Каждый обязан платить законно установленные налоги и сборы» (ст. 57 Конституции РФ).

Отрасли права используют методы правового воздействия в различном сочетании в зависимости от характера общественных отношений.

Так, применительно к конституционному праву методы обязывания и запрещения в совокупности образуют метод субординации. Возлагая на орган власти определенный круг обязанностей, законодатель во всех случаях устанавливает пределы осуществления им этих действий. Данное ограничение устанавливается, как правило, в интересах защиты прав, свобод и законных интересов граждан и иных физических лиц.

Диспозитивный метод - предоставление субъектам возможности выбора в рамках закона. Например, в ч. 1 ст. 117 Конституции РФ установлено, что «Правительство Российской Федерации может подать в отставку, которая принимается или отклоняется Президентом Российской Федерации».

Учредительный метод использует специфические способы и средства правового воздействия - общее установление и конституционное закрепление. Общее установление проявляется в наличии в системе конституционного права множества так называемых исходных отправных установлений, имеющих общерегулятивный характер и выражающихся в первичных нормах права. Такие нормы содержатся в Конституции РФ, конституционных федеральных законах или в федеральных законах. Это нормы-принципы, нормы-дефиниции и др. Конституционные установления имеют всеобщий, универсальный характер, обращены ко всем или ко многим видам субъектов, как правило, не порождают конкретных правоотношений, реализуясь в общих конституционных отношениях. К примеру, ст. 10 Конституции РФ: «Государственная власть в Российской Федерации осуществляется на основе разделения на законодательную, исполнительную и судебную. Органы законодательной, исполнительной и судебной власти самостоятельны». Общее установление выступает в форме конституционного закрепления.

Конституционное право, применяя названные методы регулирования, обеспечивает нормальное функционирование институтов государственной власти, гарантирует народовластие. Посредством различных методов регулирования гарантируются и основные права и свободы человека и гражданина.

Сочетание вышеуказанных методов в конституционном праве объясняется следующими обстоятельствами:

Во-первых, конституционные отношения - всегда публично-политические отношения, их регулирование осуществляется от имени государства и посредством актов государственно-властного характера.
Во-вторых, в конституционном регулировании сочетаются методы общего нормирования для всех отраслей права и частного политического регулирования общественных отношений.
В-третьих, конституционное регулирование определяет статус субъектов правовых отношений.
В-четвертых, конституционное регулирование базируется на конституции и федеральных законах.
В-пятых, конституционное регулирование определяет порядок (процедуру) осуществления субъектом конституционного правоотношения своих полномочий на основе материальных полномочий субъектов, например, рассмотрению Государственной Думой проекта государственного бюджета предшествует его подготовка Министерством финансов и Правительством РФ.
В-шестых, в конституционном регулировании используются дозволения, предписания и запреты, которые сформулированы в единых правилах.
В-седьмых, в конституционном регулировании устанавливается конституционно-правовая ответственность для субъектов общественных отношений. Например, при нарушении порядка предвыборной агитации отменяется регистрация депутатов.

Таким образом, вышеизложенное позволяет признать позицию тех авторов, которые специфику конституционно-правового регулирования определяют исходя из сочетания методов «общего нормирования (общих установлений) для одних и подробного регулирования для других политических общественных отношений». По их мнению, особенность конституционно-правового регулирования также состоит в определении единства материального и процессуального начал.

Медицинская субординация

Совершенно неприемлемо обращение средних и младших медицинских работников непосредственно к заведующему отделением или руководству учреждения. Это может привести лишь к их перегрузке вопросами, которые могут быть решены на уровне медицинской сестры или старшей медицинской сестры.

Строгое соблюдение субординации между работниками будет залогом организованности и хорошей работоспособности всего коллектива, высокой дисциплины и установления деонтологически обусловленных взаимоотношений между медицинскими работниками.

Этическая сторона субординации в медицине предусматривает не формальное должностное соподчинение, основанное на чисто дисциплинарных требованиях, а взаимоотношения, обусловленные такими морально этическими подходами старших должностных лиц к младшим и наоборот, как доброжелательность, взаимоуважение, тактичность и чувство товарищеской взаимопомощи. Соблюдение этих простых всем доступных морально-этических требований поднимает весь комплекс взаимоотношений в медицинском коллективе на более высокий профессиональный уровень, превращает гуманизм медиков в повседневную потребность каждого его члена.

Главная медицинская сестра является непосредственной помощницей главного врача и его заместителей по медицинской части. Эта должность введена в областных, городских и центральных районных больницах. Главная медицинская сестра организует и координирует работу всего среднего и младшего медицинского персонала, а с участием врачей больницы организует и осуществляет повышение их квалификации, в том числе и по вопросам медицинской этики и деонтологии.

В работе по деонтологическому воспитанию среднего и младшего медицинского персонала велика роль совета медицинских сестер. На его обсуждение выносятся все основные вопросы, касающиеся работы, взаимоотношений в коллективе, организации ухода за больными, обсуждение допускаемых ошибок и мер по их предотвращению. Не упускаются вопросы создания благоприятного морального и психологического климата в коллективе.

Действенной формой воспитания молодых медицинских специалистов является наставничество.

Система субординации

Субординация происходит от латинского слова subordinatio, означающего подчинение, и представляет собой систему служебных отношений, связанных с иерархией, подчинением одних руководителей вместе с их подразделениями руководителям более высоких уровней. Такие регулируемые отношения и являются предметом субординации. Содержание субординации - это следование установленным правилам взаимодействия между лицами разных иерархических ступеней (руководителей различных уровней и рядовых сотрудников) внутри трудового коллектива, организации, учреждения.

Субординация предусматривает уважительные отношения между начальником и подчиненным, особый порядок отдавания приказов, распоряжений начальником, а также докладывания результатов их выполнения подчиненным. Кроме того, правила субординации регламентируют обжалование действий начальника вышестоящему начальнику. Руководитель нижнего уровня (вместе со своим подразделением) находится в подчинении руководителей верхних уровней.

Система субординации

Четко регламентированная система деловых отношений позволяет добиваться слаженной работы всего коллектива, объединенного общей целью. Над одной задачей может работать множество людей. Каждый сотрудник на своем рабочем месте должен четко знать, с кем из остальных коллег он взаимодействует, с кого вправе спросить он, а кто вправе спросить с него.

Субординация предполагает строгое и беспрекословное подчинение (в зависимости от занимаемого личностью официального положения в компании, должности) младших старшим и основывается на принципах служебной дисциплины. Ярким примером системы субординации выступает механизм регулирования отношений, принятый среди военнослужащих. Впрочем, практически в любом коллективе из государственной сферы принцип субординации соблюдается на всех уровнях.

В коммерческих организациях, имеющих более одного руководителя, введение системы подчинения младших старшим также обязательно. Особенно это становится актуальным при увеличении штата сотрудников и расширении функций компании. Тогда возникает прямая необходимость начальников, каждый из которых управляет собственным подразделением. Главу небольшой компании от тех, кто находится на низшем организационном уровне, могут отделять одна-две ступеньки, а в крупных организациях между ступенями может насчитываться более десятка управленческих позиций.

Между тем специалисты приходят к выводу, что короткая иерархическая цепочка является оптимальной, иначе высок риск возникновения проблем, связанных с отдаленностью рядовых сотрудников от руководителей самого высокого уровня. В зарубежных компаниях появилась тенденция к уменьшению длины иерархической лестницы и возрастанию роли горизонтальных служебных отношений. При этом расширяются возможности для принятия организационных решений рядовыми сотрудниками. Но, независимо от длины управленческой цепочки, любой руководитель подразделения обладает полномочиями принимать решения исключительно в пределах собственной официальной ответственности.

К сведению. Четкое соблюдение субординации предполагает, что каждый руководитель должен автоматически передавать на вышестоящие уровни решение тех задач, которые выходят за границы его компетенции. Ведь "перепрыгивание" через ступени управленческой структуры может снизить авторитет вышестоящего руководства.

Субординация как основа корпоративного этикета основывается на положении о правилах трудовой дисциплины или "неписаных законах", которые передаются новичкам устно. Правила трудового распорядка подразумевают, что в отношениях внутри коллектива соблюдается дисциплина и они находятся строго в рамках работы. У каждого работника есть непосредственный руководитель, поручения которого и требуется выполнять. В случае несогласия с действиями или распоряжениями руководства можно обжаловать их в порядке, установленном рабочим регламентом, не нарушая субординацию и не "через голову" непосредственного руководителя. Выполнять правила делового общения - одна из важнейших составляющих успеха в наши дни. Умение соблюдать субординацию является значимым элементом профессионализма.

Нормы поведения существуют не только для подчиненных

Нарушение субординации - явление нередкое. Чаще всего это выражается в нарушении трудовой дисциплины. Мерами наказания являются замечание, выговор и увольнение с обязательным оформлением докладных или объяснительных записок.

Тем не менее у каждого из сотрудников может быть свое представление о границах дозволенного. Во избежание конфликтов во внутренних правилах трудового распорядка или в должностной инструкции нелишне подробно изложить, что конкретно считается субординацией и ее нарушением. Как для рядовых сотрудников существуют фиксированные правила соблюдения субординации и меры ответственности за ее нарушение, так и для руководства имеют место быть правила и приемы, позволяющие повысить уровень делового общения и собственный авторитет, избежать ошибок. Как раз руководитель закладывает основу психологического климата в коллективе, определяя образцы поведения.

Специалисты выделяют некоторые правила делового общения для руководителей:

1) при невыполнении сотрудниками заданий делать замечания. Но критика должна происходить в необидной для подчиненного форме и касаться не каких-то личных его качеств, а профессиональных недостатков;
2) не обсуждать с подчиненными их личные проблемы и не давать советы. Дистанция должна поддерживаться с двух сторон;
3) ни при каких обстоятельствах не показывать своим подчиненным, что вы перестали владеть ситуацией, даже если это произошло;
4) быть справедливым. Любой, даже малозначительный успех должен поощряться;
5) вознаграждать добрым словом свой коллектив даже тогда, когда успех достигнут в основном за счет ваших стараний. Без помощи сотрудников поставленные задачи в полной мере не были бы реализованы;
6) не создавать любимчиков: их появление вызывает зависть и вражду в коллективе. Относиться ко всем ровно для сохранения здоровой рабочей атмосферы;
7) не отчитывать провинившихся прилюдно. Такое унизительное обращение неприемлемо. Подобная тактика поведения может не просто серьезно обидеть человека, но и вызвать серьезный нервный срыв;
8) при общении с подчиненными быть корректным, а распоряжения отдавать согласно ступеням иерархии;
9) соблюдать принцип эмоциональной нейтральности по отношению к подчиненным. Относиться ровно и сдержанно ко всем. Личные симпатии и антипатии неуместны;
10) регламентировать порядок получения доступа к вам сотрудников.

Основы субординации - понятие универсальное. Но в каждой организации устанавливается своя мера строгости их соблюдения. Отсутствие же деловой этики и норм поведения отрицательно сказывается на рабочей атмосфере, настроении всего коллектива, что может привести к нарушениям дисциплины и невыполнению задач.

Фото с сайта parlamentinmagazine.cz

– Существует ряд инструментов, позволяющих обеспечить высокий уровень исполнения сотрудниками их же обязанностей.

Набрать новых или работать с теми, кто есть?

Это первая дилемма. У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Новые сотрудники – как свежая кровь в организме. Внедрение новых идей, нестандартные, порой креативные, решения, неоспоримый авторитет лидера, возможность начать «с чистого листа» – только немногие преимущества этого варианта. Вместе с тем требуется немало времени на подбор, оформление, адаптацию и выход на плановые показатели, и это заставляет задуматься. И где гарантии, что новые сотрудники будут лучше прежних?

Как подобрать эффективных сотрудников, снизить риск попадания в компанию случайных людей, ускорить процесс вхождения новичков – это тема для отдельного большого разговора. Сосредоточимся на тех, кто уже работает в компании.

Кто здесь?

Да, действительно, а вы точно их знаете? Потенциал многих подчиненных порой безграничен. Ведь у всех есть образование, определенный опыт, способности и навыки. Насколько они раскрыты и реализованы?

В обязанности одного из моих сотрудников входило планирование совместных со смежниками мероприятий и дальнейший контроль с составлением отчетности. Получалось у него это, мягко говоря, не очень. Качество и сроки выполнения не удовлетворяли ни меня, ни партнеров. Да и он сам страдал не в меньшей степени. Постоянные нагоняи и последние китайские предупреждения эффекта не возымели. Встал вопрос о дальнейшем пребывании в компании. В один прекрасный день, задержавшись в офисе, я обратил внимание, как он с большим увлечением копается в компьютере, разрабатывая презентацию для предстоящей встречи. Все встало на свои места. С тех пор у меня не было проблем с презентационными материалами (листовками, рекламными роликами, презентациями и т.п.).

Длительная совместная работа еще не гарантирует, что вы знаете все о каждом члене коллектива, его умениях и новых качественных приобретениях. Люди меняются, не забывайте об этом.