Зарубежный опыт структурных преобразований и возможности его использования в россии. Идеальный холдинг: эскизный проект Понятие и принципы организационной структуры

Глава 11

Реструктуризация предприятия на основе оценки рыночной стоимости.

Рыночные преобразования открывают новую перспективу для россий­ского бизнеса, но в то же время становится ясно, что многие предприятия имеют мало шансов выжить под давлением конкуренции и в новых усло­виях хозяйствования без существенной реорганизации. Экономика унас­ледовала структуру, в которой ресурсы (капитал, рабочая сила, земля и предпринимательские способности) недоиспользуются на крупных про­мышленных и сельскохозяйственных предприятиях.

Процесс реструктуризации можно определить как обеспечение эффективного использования производственных ресурсов, приводящее к увеличению стоимости бизнеса.

Главная цель реструктуризации - поиск источников развития пред­приятия (бизнеса) с помощью внутренних и внешних факторов. Внутрен­ние факторы основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных и заем­ных источников финансирования; внешние - на реорганизации видов де­ятельности и структуры предприятия.

Стратегическая цель - повышение стоимости акционерного капитала за счет эффективного использования ресурсов.

11.1 Стратегии управления стоимостью предприятия

Рыночные исследования свидетельствуют о том, что существует устой­чивая связь между денежным потоком и стоимостью компании.

Показатель чистой прибыли не коррелирует с рыночной стоимостью предприятия так устойчиво, как показатель денежного потока, поскольку первый не учитывает:

Размеров инвестиции в основные средства;

Величины собственных оборотных средств;

Потребности предприятия в финансировании;

Делового и финансового рисков, которые характерны для данного предприятия.

Метод дисконтирования денежных потоков основан на простой посыл­ке, в соответствии с которой конкретная инвестиция приносит дополни­тельную стоимость, если генерируемый ею доход превышает доход на ин­вестиции с аналогичным уровнем риска. Другими словами, при данном уровне прибыли предприятию с более высоким уровнем дохода на инвес­тиции потребуются меньшие дополнительные инвестиции, и у него будут больше денежный поток и выше стоимость.

Управление стоимостью в целом требует от менеджера особого под­хода. Он должен концентрироваться на долгосрочных денежных пото­ках, а не на сиюминутных изменениях величины прибыли в расчете на акцию. Подход должен быть беспристрастным, ориентированным толь­ко на прирост стоимости. Предприятие надо рассматривать с учетом того, приносит ли оно доход, превышающий стоимость привлечения его капи­тала, или нет.

Управление денежным потоком и стоимостью предприятия заключа­ется прежде всего в создании новой его стоимости. Последнее предпо­лагает сначала выявление конкретных факторов, определяющих измене­ние стоимости, затем разработку на их базе стратегий по увеличению стоимости, далее - последовательное целенаправленное воплощение этих стратегий.

Процесс создания стоимости предприятия можно разделить на четыре ключевых этапа:

первый этап - оценка предприятия «как есть»: по данным о текущем состоянии и нынешних производственных и финансовых планах руковод­ства предприятия. Для оценки используется метод дисконтирования де­нежных потоков;

второй этап - углубленный финансовый анализ предприятия, выяв­ление факторов, «движущих стоимость» внутри предприятия, разработка и воплощение стратегий увеличения стоимости, основанных на воздействии на те или иные факторы;

третий этап - использование возможностей организационного рест­руктурирования, например продажа производственных подразделений, покупка компаний, слияние, создание совместного предприятия, ликвида­ция подразделения и т.д.;

четвертый этап -финансовое реструктурирование, означающее при­нятие решений в отношении уровней задолженности, увеличения собствен­ного капитала, конвертации долга в собственный капитал.

Оценка предприятия «как есть», проводится методом дисконтирова­ния денежных потоков.

Особое внимание уделим второму этапу - созданию дополнительной стоимости внутри предприятия путем воздействия на факторы, движущие стоимость.

Факторы, движущие стоимость, - это отдельные переменные в моде­ли дисконтированных денежных потоков, характеризующие те или иные стороны в деятельности предприятия. При количественном изменении той или иной переменной происходит изменение величины денежного потока и соответственно стоимости.

К важнейшим факторам, движущим стоимость, относятся:

1.Временной фактор.

2.Объемы реализации.

3. Себестоимость реализованной продукции.

4. Соотношение постоянных и переменных затрат.

5.Маржа валовой прибыли.

6. Собственные оборотные средства.

7.Основные средства.

8. Соотношение собственных и заемных средств в структуре капитала предприятия.

9.Стоимость привлечения капитала.

Семь факторов непосредственно влияют на величину денежного пото­ка, восьмой и девятый - на ставку дисконта.

Воздействие на те или иные факторы (управление стоимостью) осуще­ствляется согласно конкретным стратегиям развития предприятия. При этом применяются два основных подхода: лидерство по затратам и диффе­ренциация.

Первый подход заключается прежде всего в строгом контроле над затратами и тем самым в максимальном повышении эффективности про­изводства; второй - в концентрации усилий предприятия на производ­стве и реализации продукции, не имеющей серьезных конкурирующих аналогов.

Операционные стратегии рассматривают следующие стоимостные фак­торы:

Ассортимент производимой продукции или услуг;

Ценообразование;

Выбор рынков;

Эффективность затрат;

Систему сбыта;

Качество обслуживания клиентов.

При первом подходе (лидерство по затратам) оптимальными являются следующие приемы:

Сокращение доли постоянных затрат путем экономии на администра­тивных и накладных расходах;

Оптимизация связей с поставщиками с целью дополнительной эконо­мии на затратах;

Увеличение своей доли на рынке для достижения экономии на масш­табах по каждому виду деятельности;

Обеспечение за счет всего перечисленного конкурентоспособных цен на реализуемую продукцию.

Второй подход (дифференциация) предполагает главным образом ис­пользование потенциала увеличения цены и тем самым маржи валовой прибыли в тех сегментах рынка, где есть ощутимое преимущество перед конкурентами.

Инвестиционные стратегии предусматривают анализ:

Уровня товарно-материальных запасов;

Сбора дебиторской задолженности;

Управления кредиторской задолженностью;

Расширения производственных мощностей;

Планирования капиталовложений;

Продажи активов.

Минимизировать остаток денежных средств;

Стимулировать дебиторов к сокращению средних сроков погашения
задолженности;

Минимизировать уровень товарно-материальных запасов, но без ущер­ба для бесперебойного выполнения заказов клиентов;

Экономить на использовании основных средств (например, арендуя машины и оборудование, а не покупая их);

Продавать избыточные неиспользуемые активы.

Связать управление дебиторской задолженностью с ценовыми фак­торами;

Добиваться у поставщиков наиболее выгодных условий погашения кредиторской задолженности;

Инвестировать средства в специальные активы, необходимые для диф­ференциации.

Финансовые стратегии в обоих подходах ориентированы на:

Создание оптимальной структуры капитала;

Выбор наиболее дешевых способов финансирования заемного и соб­ственного капиталов;

Максимальное сокращение факторов делового риска.

Последовательное осуществление того или иного варианта стратегий всех трех уровней приводит к максимальному увеличению денежного по­тока и, как следствие, стоимости предприятия.

11.2. Корпоративное реструктурирование

Внешнее развитие предприятия основано на купле (продаже) активов, подразделений, слияниях и поглощениях, а также видах деятельности по сохранению корпоративного контроля. Стратегическая цель - повыше­ние стоимости акционерного капитала за счет изменения структуры акти­вов; аккумуляция средств на главных направлениях развития бизнеса и со­хранение корпоративного контроля.

Возможность реструктурирования появляется тогда, когда между сто­имостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей сто­имостью), и потенциальной стоимостью, достижимой при изменении ряда обстоятельств, существует стоимостной разрыв.

Стоимостной разрыв - разница между текущей стоимостью предприя­тия при существующих условиях и текущей стоимостью предприятия пос­ле реструктуризации:

NPV C = r,

Где NPV C - чистая текущая стоимость эффекта реструктурирования;

D (PN ) n - дополнительная прибыль от реструктурирования;

п - период времени после реструктуризации;

(ЕЕ)п - экономия производственных издержек и дополнительная прибыль за счет диверсификации производства;

(I )п - дополнительные инвестиции на реструктурирование;

(Т)п - прирост (экономия) налоговых платежей;

r - коэффициент текущей стоимости.

В качестве базовой модели расчета стоимости предприятия в целях ре­структурирования применяется метод дисконтирования денежных пото­ков, так как данный метод является единственным, позволяющим учиты­вать будущие изменения в денежных потоках предприятия.

При оценке предполагаемого плана реструктурирования необходимо составить прогноз чистых денежных потоков после уплаты налогов, свя­занных с текущей деятельностью компании, без учета финансовых издер­жек реорганизации. В данном случае реструктуризацию можно рассмат­ривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью.

Корпоративное реструктурирование подразумевает изменения в структуре капитала или собственности, не связанные с операционным (деловым) циклом компании и основанные на использовании факторов внешнего роста капитала.

В России реорганизация акционерного общества может быть осуще­ствлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования (в соответствии с Законом «Об акционерных обществах», 1995 г.).

Какие причины вызывают необходимость поиска источников внешних факторов развития предприятия?

Первая и очевидная причина - это потенциал, заложенный в действу­ющем бизнесе, который был определен ранее как стоимостной разрыв. Многие предприятия, активно используя стратегии внутреннего роста для максимальной реализации намеченных планов, а также сохранения ком­пании как действующей, стремятся привлечь факторы внешнего роста. Данное направление процесса реструктуризации получило название «стра­тегическое направление».

Виды деятельности по стратегическому направлению реструктуриро­вания включают: расширение (слияние, присоединение); сокращение (раз­деление, выделение); преобразование акционерного капитала (рисунок 1).

Рис. 1. Направления реструктуризации (реорганизации) бизнеса

При стратегическом направлении целью расширения является увели­чение стоимости акционерного капитала за счет:

Приобретения действующих предприятий (легче приобрести контроль за действующим предприятием, чем создать новое);

Получения управленческих, технологических, производственных вы­год в случае объединения различных компаний (эффект дополнения, когда система восполняет недостающие элементы);

Возможного эффекта диверсификации и снижения совокупного риска при объединении компаний различного профиля деятельности;

Конкурентного потенциала в результате упрочения позиций объеди­ненной компании на рынке;

Синергического (системного) эффекта, который возникает в том слу­чае, если свойства системы в целом превосходят простую сумму свойств отдельных ее элементов.

Слиянием обществ признается возникновение нового общества путем передачи ему всех прав и обязанностей двух или нескольких обществ с пре­кращением деятельности последних. Общества, участвующие в слиянии, заключают договор о слиянии, в котором определяются порядок и усло­вия слияния, а также порядок конвертации акций каждого общества в ак­ции и (или) иные ценные бумаги нового общества. Вопрос о реорганиза­ции общества в форме слияния выносится на решение общего собрания акционеров обществ, участвующих в слиянии, выбирается Совет директо­ров вновь возникающего общества.

Присоединением общества признается прекращение деятельности одного или нескольких обществ с передачей всех прав и обязанностей другому обществу. Общества, осуществляющие объединение, заключают договор, в котором определяют порядок и условия присоединения, а также порядок конвертации акций присоединяемого общества. Вопрос о реорганизации в форме присоединения и об утверждении выносится на решение общего собрания акционеров. Все права и обязанности присоединяемого обще­ства переходят к присоединяющему.

В мировой практике накоплен значительный опыт по реализации и оценке сделок по слиянию (присоединению). Данные сделки проводятся под контролем антимонопольного комитета и должны удовлетворять сле­дующим условиям:

В обмене с обеих сторон участвуют обыкновенные акции;

Запрещены условные платежи;

Компания, участвующая в сделке, должна иметь опыт работы как са­мостоятельная единица не менее двух лет;

Поглощаемая компания не должна избавляться от значительной доли активов присоединенной компании в течение двух лет;

Для принятия решения требуется согласие, как правило, не менее 2/3 акционеров.

Вместо слияния (присоединения) компания может прибегнуть к покуп­ке акций интересующей фирмы и получить контроль над ней; акции мож­но покупать постепенно, не вызывая повышения цен на них и не имея со­гласия акционеров.

Холдинговой компанией (холдингом) признается предприятие, в состав активов которого входят контрольные пакеты акций другого предприя­тия, причем дочернее предприятие независимо от размера пакета его ак­ций, принадлежащего холдинговой компании, не может владеть акциями холдинговой компании в какой бы то ни было форме.

Преимущество холдинга заключается в том, что он позволяет получить контроль над другой компанией при меньшем объеме инвестиций, чем при слиянии. Кроме того, акции можно скупать постепенно, не требуя согла­сия акционеров и не провоцируя информационный эффект объединения. Нагромождая холдинговые компании, можно использовать эффект финан­сового рычага применительно к контролируемым активам и прибыли до определенного предела, когда сложно управлять разветвленной компани­ей и происходит распыление средств.

С юридической точки зрения материнская компания владеет акциями дочерней компании, ей не принадлежат активы дочерней компании, и она, как правило, не несет ответственности по обязательствам дочерней компа­нии, хотя может предоставлять гарантии по ним.

Зависимым обществом считаются такие, деятельность которых контро­лируется основным, доля капитала основного общества составляет от 20 до 50%. Это обстоятельство позволяет оказывать существенное влияние на решения, принимаемые в компании-эмитенте.

Целью сокращения является выбор стратегического направления раз­вития компании с мобилизацией всех возможных внутренних резервов и привлечением внешних источников роста.

Разделением акционерного общества признается прекращение общества с передачей всех его прав и обязанностей вновь создаваемым обществам. Совет директоров реорганизуемого в форме разделения общества выно­сит на решение общего собрания акционеров вопрос о реорганизации об­щества в форме разделения, порядке и условиях этой реорганизации и в порядке конвертации акций реорганизуемого общества в акции и (или) иные ценные бумаги создаваемых обществ. При разделении общества все его права и обязанности переходят к двум или нескольким вновь создаваемым обществам в соответствии с разделительным балансом.

Выделением общества признается создание одного или нескольких об­ществ с передачей им части прав и обязанностей реорганизуемого обще­ства без прекращения последнего. Совет директоров реорганизуемого в форме выделения общества выносит на решение общего собрания акци­онеров вопрос о реорганизации общества в форме выделения, порядке и об условиях осуществления выделения, о создании нового общества, воз­можности конвертации акций общества в акции и (или) иные ценные бумаги выделяемого общества и порядке такой конвертации, об утверж­дении разделительного баланса. При выделении из состава одного или нескольких обществ к каждому из них переходит часть прав и обязанно-стей реорганизованного в форме выделения общества в соответствии с раз­делительным балансом.

При преобразовании общества в общество с ограниченной ответствен­ностью или в производственный кооператив к вновь возникшему юриди­ческому лицу переходят все права и обязанности реорганизованного об­щества в соответствии с передаточным актом.

Вторая причина поиска факторов внешнего развития предприятия - реорганизация предприятий неплатежеспособных, банкротов или предпри­ятий, которые столкнулись с серьезными проблемами.

Несостоятельность (банкротство) предприятия считается имеющей ме­сто после признания факта несостоятельности арбитражным судом или после официального объявления о ней предприятием-должником при его добровольной ликвидации.

При направлении, реорганизующем предприятие в случае несостоятель­ности (банкротства), в соответствии с российским законодательством к должнику могут применяться процедуры:

Реорганизационные (внешнее управление имуществом должника, са­нация);

Ликвидационные (принудительная ликвидация предприятия-должни­ка по решению арбитражного суда, добровольная ликвидация несостоя­тельного предприятия под контролем кредиторов);

Мировое соглашение.

Главная задача данного направления реструктуризации - сохранить предприятие как действующее.

В случае направления реструктуризации, предотвращающего угрозу зах­вата, или сохраняющего собственность и контроль, привлекательным для захвата являются только компании, имеющие потенциал «стоимостного разрыва».

Компания, которую хотят поглотить, имеет в своем распоряжении боль­шой набор способов защиты от посягательств на ее независимость.

Система защиты интересов управляющих и акционеров нацелена на то, чтобы возводимые на пути захватов предприятий барьеры обеспечивали занятость управленческих кадров и гарантию прав акционеров.

Многие компании заключают со своим управленческим персоналом контракты на управление. В них предусматривается высокое вознагражде­ние за работу руководителей. Эти контракты известны также под названи­ем «золотой парашют». Их высокая стоимость увеличивает цену компа­нии и может служить сдерживающим фактором при захвате.

Условие квалифицированного большинства при голосовании по воп­росу о слиянии (75-80%) означает, что любые изменения в уставе утвер­ждаются большим числом голосов. Вместо обычного большинства, необ­ходимого для принятия решения по другим вопросам, в ситуации слия­ния для утверждения сделки может требоваться более высокая доля голосов.

Программа выкупа акций - это предложение об обратном выкупе ком­панией своих акций с премией, которая может быть выплачена за счет ак­ционерного капитала компании.

Преобразование компании в частную может осуществляться за счет скупки акций, что означает изменение структуры собственности. Для этого используется большое количество инструментов. Наиболее распростра­нены наличный расчет с бывшими акционерами и слияние компании открытого типа с частной корпорацией. Приватизация может осуществ­ляться посредством выкупа акций за счет кредита, т.е. в сделке принима­ет участие третья сторона, а иногда и четвертая. При любом выкупе акций за счет кредита компания сталкивается с риском двух видов. Первый - коммерческий риск (может случиться так, что компания не будет разви­ваться по установленному ранее плану и денежные потоки, необходимые для обслуживания долга, окажутся меньшими, чем прогнозировалось). Второй вид риска связан с изменением процентных ставок (обычно кре­дит предоставляется на условиях плавающей ставки, и объем платежей по нему изменяется вместе с колебаниями ставки, следовательно, рост процентных ставок может значительно ухудшить положение компании или даже привести ее к краху).

Как правило, в качестве инициаторов выкупа выступают управляющие компании с целью сохранения собственности и контроля, а также возмож­ного приобретения компании или подразделения.

11.3. Оценка стоимости предприятия при реструктуризации

Такая оценка подразумевает определение совместимости объединяю­щихся фирм, включающее:

Анализ сильных и слабых сторон участников сделки;

Прогнозирование вероятности банкротства;

Анализ операционного (производственного) и финансового рисков;

Оценку потенциала изменения чистых денежных потоков;

Предварительную оценку стоимости реорганизуемого предприятия.

Затраты на реорганизацию можно рассматривать как вариант капита­ловложений: имеются стартовые затраты и в будущем ожидается прибыль (поток доходов). Независимо от того, расходует фирма денежные средства или акции, она должна приложить усилия, чтобы добиться оптимального распределения капитала и обеспечить в долгосрочном периоде благосос­тояние акционеров.

При оценке предполагаемого проекта реорганизации необходимо со­ставить прогноз будущих денежных потоков, которые предполагается по­лучить после завершения сделки.

При расчете денежных потоков должны быть учтены все синергические эффекты, так как важно предусмотреть предельное влияние реоргани­зации.

Синергия (rp . synergeia - сотрудничество, содружество) - реакция на комби­нированное воздействие двух или нескольких организмов, характеризующаяся тем, что это действие превышает действие, оказываемое каждым компонентом в от­дельности

Синергический эффект - превышение стоимости объединенных ком­паний после слияния по сравнению с суммарной стоимостью компаний до слияния, или добавленная стоимость объединения (2 + 2 = 5).

При продаже части активов (дивестициях) может иметь место эффект обратного синергизма: 4-2 = 3. Реализуемые активы могут представлять интерес для другой компании, и в итоге она готова заплатить за них высо­кую цену.

Синергия может проявляться в двух направлениях: прямой и косвен­ной выгодах (рисунок 2).

Рис.2. Структура синергического эффекта

Прямая выгода - увеличение чистых активов денежных потоков реор­ганизованных компаний. Анализ прямой выгоды включает три этапа:

Оценку стоимости предприятия на основе прогнозируемых денежных потоков до реорганизации;

Оценку стоимости объединенной компании на основе денежных по­токов после реорганизации;

Расчет добавленной стоимости (все расчеты проводятся на основе модели дисконтированных денежных потоков).

Добавленная стоимость объединения формируется за счет операцион­ной, управленческой и финансовой синергии.

Операционная синергия - экономия на операционных расходах за счет объединения служб маркетинга, учета, сбыта. Кроме того, объединение может привести к упрочению позиции фирмы на рынке, получению техно­логического ноу-хау, торговой марки, что способствует не только сниже­нию затрат, но и дифференциации выпускаемой продукции. Помимо эко­номии на затратах, дифференциации выпускаемой продукции, достигается экономия за счет эффекта масштаба (возможность выполнять больший объем работы на тех же производственных мощностях, что в итоге снижа­ет средние издержки на единицу выпускаемой продукции).

Управленческая синергия - экономия за счет создания новой системы управления. Объединение предприятий может осуществляться путем го­ризонтальной и вертикальной интеграции, а также по пути создания конг­ломерата.

Целью объединения является создание более эффективной системы уп­равления. Часто объектом для присоединения служат плохо управляемые компании, с нереализуемым потенциалом стоимости. В этом случае у пред­приятия есть два варианта развития: повышение качества управления без реорганизации или создание новой управленческой структуры объедине­ния. Первый вариант трудно реализуем без смены управленческого персо­нала; второй вариант, как правило, основан на упрочении управленческой структуры эффективно работающей компании.

Финансовая синергия - экономия за счет изменения источников финан­сирования, стоимости финансирования и прочих выгод. Факт объедине­ния компаний может вызвать информационный эффект, после чего сто­имость акций возрастает (при этом реальных экономических преобразова­ний еще не осуществлялось). Слияние (присоединение) может усилить интерес к компании со стороны потенциальных инвесторов и обеспечить дополнительные источники финансирования. Повышение цены акции (даже фиктивное, в результате информационного эффекта) может повысить на­дежность компании в глазах кредиторов, что косвенно повлияет как на структуру, так и на стоимость задолженности. Данный вид синергии ведет не к приросту денежных потоков, а к снижению риска инвестирования с точки зрения внешних пользователей. Реорганизация (особенно преобра­зование) может привести также к налоговым преимуществам.

Оценка эффективности реорганизации может оказаться легче оценки нового инвестиционного проекта, так как объединяются действующие пред­приятия.

Прогнозы объема продаж, издержек, как правило, бывают основаны на результатах прошлых лет, следовательно, они более точные.

Косвенная выгода - увеличение рыночной стоимости акций объединен­ной компании в результате повышения их привлекательности для потенци­ального инвестора. Информационный эффект от слияния в сочетании с пе­речисленными видами синергии может вызвать повышение рыночной сто­имости акций или изменение мультипликатора Р/Е (соотношение между ценой и прибылью). Поскольку целью финансового управления акционерного об­щества является повышение благосостояния акционеров, следовательно, уве­личение прибыли на акцию, рассмотрим данный аспект подробнее.

Пример. Компания X рассматривает возможность слияния с компани­ей У. Характеристики компаний представлены в таблице 1 (данные приве­дены в условных единицах).

Таблица 1 - Показатели финансовой деятельности компаний X и Y .

Общества, участвующие в слиянии, определяют порядок конвертации акций каждого общества в акции и (или) иные ценные бумаги нового об­щества на основе менового соотношения:

По условию примера рыночная цена акции компании X равна 20, ком­пании У - 11,7, меновое соотношение будет равно 0,585 (11,7: 20).

Компания X должна обменять 0,585 своей акции у компании У за 1 ак­цию компании У. Однако такие условия обмена могут не заинтересовать акционеров компании У. Допустим, акционеры компании У согласны на условия обмена исходя из рыночной цены акций компании У, равной 12. В этом случае за каждую акцию компании У необходимо передать 0,6 акции компании X , для чего требуется выпустить дополнительно 900 обыкновен­ных акций компании X .

Финансовые показатели компании Х+У после слияния будут сле­дующие:

Исходя из предположения, что прибыль сливающихся компаний оста­лась без изменения, общая прибыль на акцию в результате объединения повысилась. Однако акционеры компании У получили 0,6 акции компа­нии X , следовательно, они могут рассчитывать и на соответствующую долю прибыли (0,6 2,2) = 1,32, что уступает исходному значению прибыли до слияния (1,67). Мультипликатор Р/Е по условиям сделки был равен 7,18 (12: 1,67), что превышает исходное значение (7). Соотношение 7,18: 7, не­смотря на снижение прибыли на акцию, может в долгосрочной перспекти­ве свидетельствовать о возможном увеличении дохода на акцию после сли­яния (рис. 3).

Рис. 3. Ожидаемый доход на акцию до и после слияния компаний (косвенная выгода)

Снижение (размывание) прибыли на акцию для акционеров компании X произойдет в том случае, если соотношение Р/Е по акциям компании У превысит исходное соотношение Р/Е по акциям компании X .

Возможные последствия реструктуризации на прибыльность акционер­ного капитала рассчитываются по следующим параметрам:

Изменение прибыли на акцию исходя из менового соотношения;

Изменение мультипликатора Р/Е как индикатора возможных краткос­рочных перспектив;

Размеры сливающихся компаний: как правило, более крупная компа­ния имеет значение мультипликатора Р/Е выше, следовательно, до опреде­ленного предела (рыночная цена обмена) результатом слияния будет по­вышение общей прибыли на акцию.

Чем больше значение мультипликатора Р/Е поглощающей компании по сравнению с аналогичным показателем поглощаемой компании и раз­личие в объемах получаемой прибыли, тем значительнее увеличение муль­типликатора Р/Е поглощающей компании в результате слияния.

Если ориентироваться на краткосрочную перспективу, то многие сдел­ки по слиянию приводят к «разводнению» прибыли на акцию и будут признаны неэффективными. Однако «разводнение» может быть ком­пенсировано, если различие в темпах роста прибыли двух компаний значительное, а цена, выплачиваемая с учетом большего значения муль­типликатора Р/Е, рассматривается как инвестиции, рассчитанные на не­сколько лет.

Выводы

Процесс реструктуризации предприятия объективно необходим в ус­ловиях динамично развивающейся экономики.

Экономический смысл реструктурирования можно определить как обес­печение эффективного использования производственных ресурсов, приво­дящее к увеличению стоимости бизнеса. В качестве критерия эффективно­сти проводимых преобразований выступает изменение стоимости бизнеса. Базовой моделью расчета стоимости предприятия в целях реструктуриза­ции выступает метод дисконтирования денежных потоков.

Факторы увеличения стоимости бизнеса можно разделить на внутрен­ние и внешние.

Внутренние стратегии создания стоимости основаны на анализе источ­ников формирования денежного потока предприятия в результате опера­ционной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Внешние стратегии создания стоимости формируют три направления реструктурирования:

Стратегическую реорганизацию;

Реорганизацию предприятий в случае несостоятельности (банкрот­ства);

Реорганизацию с целью предотвращения угрозы захвата.

Оценка стоимости предприятия в целях реструктурирования подразу­мевает оценку «как есть» исходя из данных о текущем состоянии предпри­ятия и оценку предполагаемого проекта реструктуризации на основе про­гнозируемых денежных потоков с учетом синергического эффекта.

Восстановление платежеспособности организации

Эффективное развитие рыночных отношений невозможно без банк­ротства, поскольку угроза банкротства является для предпринимателя таким же действенным стимулом, как и возможность максимизировать свои прибыли. Предпринимательское искусство во многом состоит в уме­нии разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы достигнуть желаемых результатов, не подвергая свое дело излишним рискам, в том числе и рискам банкротства.

Однако не всегда предпринимательство ведет к успеху, подчас пред­приятие оказывается в сложном финансовом положении, преодоление которого требует не только мобилизации всех внутренних ресурсов пред­приятия, но и поиска внешних источников финансирования.

Преодоление финансового кризиса предприятия - сложная задача. В российских условиях сложность ее объективно повышается ввиду общей экономической нестабильности.

Банкротство - это прежде всего экономическая проблема, но решается она в строго очерченных юридических рамках. Поэтому решение задачи финансового оздоровления предприятия должно базироваться на знании осо­бенностей правового регулирования несостоятельности (банкротства).

Изучая вопросы, связанные с процедурами банкротства и финансо­вого оздоровления предприятий, а также учитывая то обстоятельство, что в России конфликт между должником, не способным выполнять свои обя­зательства, и его кредиторами может быть урегулирован как в судеб­ном, так и во внесудебном порядке, следует уделить необходимое внима­ние следующим правовым актам:

Гражданскому кодексу Российской Федерации;

Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 ок­тября 2002 г. № 127-ФЗ;

Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)» от 8 ян­варя 1998 г. № 6-ФЗ (с поел. изм. и доп.);

Закону РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 19 но­ября 1992 г. № 3929-1;

Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве) кредит­ных организаций» от 25 февраля 1999 г. № 40-ФЗ (с поел. изм. и доп.);

Федеральному закону «Об особенностях несостоятельности (банк­ротства) субъектов естественных монополий топливно-энергетическогокомплекса» от 24 июня 1999 г. № 122-ФЗ.

11.4. Судебные и внесудебные процедуры финансового оздоровления

Меры по финансовому оздоровлению предприятия могут быть пред­приняты как в судебных процедурах несостоятельности (банкротства), так и во внесудебных процедурах.

В том случае, если в отношении организации-должника в арбитраж­ном суде возбуждено дело о его несостоятельности (банкротстве), дол­жник имеет возможность попытаться восстановить свою платежеспо­собность. Согласно Федеральному закону «О несостоятельности (банк­ротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ (далее - Закон о банкротстве) арбитражный суд может ввести одну из двух процедур, направленных на восстановление платежеспособности должника: либо процедуру фи­нансового оздоровления, либо процедуру внешнего управления.

Помимо реабилитационных для должника процедур, Законом о банк­ротстве предусматриваются также процедуры наблюдения, конкурсного производства и мирового соглашения.

Финансовое оздоровление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения.

Процедура финансового оздоровления вводится арбитражным судом на срок не более чем два года при наличии ходатайства учредителей (уча­стников) должника или собственника имущества должника - унитарно­го предприятия либо третьих лиц к первому собранию кредиторов долж­ника о введении финансового оздоровления. При финансовом оздоров­лении органы управления должника действуют с ограничениями, предусмотренными Законом о банкротстве. Данная процедура основы­вается на реализации плана финансового оздоровления и графика пога­шения задолженности.

Внешнее управление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности.

При внешнем управлении полномочия по управлению должником пе­редаются внешнему управляющему. Данная процедура прежде всего нацелена на мобилизацию внутренних ресурсов должника, введение же­сточайшего внутрифирменного контроля и учета, особенно за денежны­ми потоками. Однако при недостаточности внутренних ресурсов долж­ника для восстановления его платежеспособности возможно привлече­ние и финансовых ресурсов третьих лиц (инвесторов).

Одной из важных особенностей внешнего управления является разра­ботка внешним управляющим плана внешнего управления, который дол­жен быть одобрен и утвержден собранием кредиторов должника. План внешнего управления не имеет строго регламентированной формы, вме­сте с тем он должен содержать исчерпывающие обоснования возможнос­ти достижения в установленные арбитражным судом сроки (в общем слу­чае - не более 18 мес, данный срок может быть продлен не более чем на 6 мес.) цели внешнего управления - восстановления платежеспособнос­ти организации-должника. Кроме того, внешнее управление обусловли­вается введением моратория на выполнение требований кредиторов к должнику на весь срок внешнего управления. Следует отметить также, что мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности должника, проводятся под наблюдением его кредиторов.

Помимо судебных процедур, направленных на оздоровление органи­зации-должника с целью предотвращения ее ликвидации, существует широкий спектр возможностей финансового оздоровления должника во внесудебных процедурах. При этом роль кредиторов в ряде случаев мо­жет быть столь же значимой, как и в судебных процедурах. Тем не менее инициатива в проведении мероприятий, направленных на восстановле­ние и укрепление платежеспособности предприятия, как правило, исхо­дит от самого предприятия либо его собственника.

Законом о банкротстве предусмотрены меры по предупреждению бан­кротства организаций. Учредители (участники) должника - юридичес­кого лица, собственник имущества должника - унитарного предприя­тия, федеральные органы исполнительной власти, органы исполнитель­ной власти субъектов РФ, а также органы местного самоуправления обязаны принимать своевременные меры по предупреждению банкрот­ства организаций. В качестве меры по предупреждению банкротства дол­жнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, доста­точном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника. Данная мера является процедурой досудебной санации.

Досудебная санация - меры по восстановлению платежеспособнос­ти должника, принимаемые собственником имущества должника - уни­тарного предприятия, учредителями (участниками) должника, кредиторами должника и иными лицами в целях предупреждения банкротства.

11.5. План финансового оздоровления и график погашения задолженности

Финансовое оздоровление с экономической точки зрения представля­ет собой реструктуризацию организации-должника. Необходимыми эле­ментами реструктуризации являются: расчеты с кредиторами должника, срок исполнения требований которых по денежным обязательствам и об уплате обязательных платежей наступил на дату введения финансового оздоровления, только в соответствии с утвержденным графиком погаше­ния задолженности; реализация мероприятий плана финансового оздо­ровления должника, направленных на аккумуляцию должником средств, необходимых для осуществления расчетов.

Следует учитывать также, что введение процедуры финансового оз­доровления обусловливает ряд ограничений действий должника, напри­мер таких, как:

Требования кредиторов по денежным обязательствам и об уплате обязательных платежей, срок исполнения которых наступил на дату вве­дения финансового оздоровления, могут быть предъявлены к должнику только с соблюдением порядка, установленного Законом о банкротстве;

Отменяются ранее принятые меры по обеспечению требований кре­диторов;

Аресты на имущество должника и иные ограничения должника в ча­сти распоряжения принадлежащим ему имуществом могут быть наложе­ны исключительно в рамках процедуры о банкротстве;

Приостанавливается выполнение исполнительных документов по иму­щественным взысканиям, за исключением документов, выданных на ос­новании вступивших в законную силу до даты введения финансового оздоровления решений о: взыскании задолженности по заработной пла­те; выплате вознаграждений по авторским договорам; истребовании иму­щества из чужого незаконного владения; возмещении вреда, причинен­ного жизни или здоровью, и морального вреда;

Запрещаются: удовлетворение требований учредителя (участника) должника о выделении доли (пая) в имуществе должника в связи с выхо­дом из состава его учредителей (участников); выкуп должником разме­щенных акций или выплата действительной стоимости доли (пая);

Запрещается выплата дивидендов и иных платежей по эмиссионным ценным бумагам;

Не допускается прекращение денежных обязательств должника пу­тем зачета встречного однородного требования, если при этом наруша­ется очередность удовлетворения установленных Законом о банкротстве требований кредиторов;

Не начисляются неустойки (штрафы, пени), подлежащие уплате про­центы и иные финансовые санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежных обязательств и обязательных платежей, возникших до даты введения финансового оздоровления.

Согласно положениям Закона о банкротстве на сумму требований кредиторов по денежным обязательствам и об уплате обязательных пла­тежей, подлежащих удовлетворению в соответствии с графиком погаше­ния задолженности, начисляются проценты в порядке и в размерах, пре­дусмотренных п. 2 ст. 95 Закона.

Неустойки (штрафы, пени), суммы причиненных убытков в форме упущенной выгоды, которые должник обязан уплатить кредиторам в раз­мерах, существовавших на дату введения финансового оздоровления, подлежат погашению в ходе финансового оздоровления по графику по­гашения задолженности после удовлетворения всех остальных требова­ний кредиторов.

В процедуре финансового оздоровления должник в соответствии с Законом о банкротстве не вправе без согласия собрания кредиторов (ко­митета кредиторов) совершать сделки или несколько взаимосвязанных сделок, в которых у него имеется заинтересованность, или они:

Связаны с приобретением, отчуждением или возможностью отчужде­ния прямо либо косвенно имущества должника, балансовая стоимость ко­торого составляет более 5% балансовой стоимости активов должника на последнюю отчетную дату, предшествующую дате заключения сделки;

Влекут за собой выдачу займов (кредитов), выдачу поручительств и гарантий, учреждение доверительного управления имуществом должника.

Кроме того, должник не вправе без согласия собрания кредиторов (комитета кредиторов) и лица или лиц, предоставивших обеспечение, принимать решение о своей реорганизации (слиянии, присоединении, раз­делении, выделении, преобразовании).

В случае, если размер денежных обязательств должника, возникших после введения финансового оздоровления, составляет более 20% суммы требований кредиторов, включенных в реестр требований кредиторов, сделки, влекущие за собой возникновение новых обязательств должни­ка, могут совершаться исключительно с согласия собрания кредиторов (комитета кредиторов).

В соответствии с Законом о банкротстве должник не вправе без со­гласия административного управляющего совершать сделки или несколь­ко взаимосвязанных сделок, которые:

Влекут за собой увеличение кредиторской задолженности должника более чем на 5% суммы требований кредиторов, включенных в реестр требований кредиторов на дату введения финансового оздоровления;

Связаны с приобретением, отчуждением или возможностью отчуж­дения прямо либо косвенно имущества должника, за исключением реа­лизации имущества, являющегося готовой продукцией (работами, услу­гами), изготовляемой или реализуемой должником в процессе хозяйствен­ной деятельности;

Влекут за собой уступку прав требований, перевод долга;

Влекут за собой получение займов (кредитов).

План финансового оздоровления разрабатывается учредителями (уча­стниками) должника, собственником имущества должника- унитарного предприятия и утверждается собранием кредиторов. План должен предус­матривать способы получения должником средств, необходимых для удов­летворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности, в ходе финансового оздоровления. Этот план является эко­номическим обоснованием графика погашения задолженности.

График погашения задолженности должен быть неотъемлемой час­тью плана финансового оздоровления. Согласно Закону о банкротстве график погашения задолженности подписывается лицом, уполномочен­ным на это учредителями (участниками) должника, собственником иму­щества должника-унитарного предприятия, и с даты утверждения гра­фика арбитражным судом возникает одностороннее обязательство дол­жника погасить задолженность должника перед кредиторами в установленные графиком сроки. Данный график как документ имеет самостоятельное и очень важное значение при реализации процедуры финансового оздоровления.

Исполнение должником обязательств в соответствии с графиком по­гашения задолженности может быть обеспечено залогом (ипотекой), бан­ковской гарантией, государственной или муниципальной гарантией, по­ручительством, а также иными способами, не противоречащими Закону о банкротстве. Исполнение должником обязательств по графику погаше­ния задолженности не может быть обеспечено удержанием, задатком или неустойкой. В качестве предмета обеспечения исполнения должником обязательств по графику погашения задолженности не могут выступать имущество и имущественные права, принадлежащие должнику на праве собственности или праве хозяйственного ведения.

Лицо или лица, предоставившие обеспечение исполнения должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности, не­сут ответственность за неисполнение должником этих обязательств в пре­делах стоимости имущества и имущественных прав, предоставленных в качестве обеспечения исполнения должником обязательств.

При наличии обеспечения исполнения должником обязательств долж­ника в соответствии с графиком погашения задолженности график под­писывается также лицами, предоставившими такое обеспечение.

Законом о банкротстве установлен порядок погашения требований кредиторов в процедуре финансового оздоровления, отражаемый в гра­фике погашения задолженности.

Графиком должно предусматриваться:

Погашение всех требований кредиторов, включенных в реестр тре­бований кредиторов, не позднее чем за 1 мес. до даты окончания срока финансового оздоровления, а также погашение требований кредиторов первой и второй очередей не позднее чем через 6 мес. с даты введения финансового оздоровления;

Пропорциональное погашение требований кредиторов в очереднос­ти, определенной ст. 134 Закона о банкротстве.

Кроме того, необходимо отметить, что график погашения задолжен­ности по обязательным платежам, взимаемым согласно законодательству о налогах и сборах, устанавливается в соответствии с требованиями за­конодательства о налогах и сборах.

Должник вправе досрочно исполнить график.

Помимо рассмотренных, Законом о банкротстве не устанавливается каких-либо иных требований к форме и содержанию плана финансового оздоровления.

Таким образом, план финансового оздоровления следует разрабаты­вать исходя из цели процедуры финансового оздоровления - восстанов­ления платежеспособности должника, а также с учетом приведенных в Законе о банкротстве ограничений и требований.

Разработку плана финансового оздоровления целесообразно начинать с проведения углубленного анализа финансового состояния предприятия. Желательно, чтобы период ретроспективного анализа составлял два-три года. Основная цель проведения данного анализа - выявление внешних и внутренних причин, повлекших за собой ухудшение финансового поло­жения предприятия. На основе анализа и сделанных выводов следует наметить главные пути восстановления платежеспособности предприятия за счет мобилизации внутренних ресурсов, а при их недостаточности - за счет привлечения заемных ресурсов.

План финансового оздоровления, как и любой иной план деятельнос­ти организации, должен быть разработан исходя из ведущих принципов планирования:

Обоснованности целей и задач;

Системности;

Научности;

Непрерывности;

Сбалансированности плана;

Директивности.

План финансового оздоровления составляется сроком до двух лет и представляет собой комплексную программу производственной, финан­совой и хозяйственной деятельности должника. Он может включать тра­диционные разделы, разрабатываемые на предприятии при краткосроч­ном и среднесрочном планировании: маркетинг, производственная про­грамма, техническое развитие и организация производства, повышение экономической эффективности производства, материально-техническое обеспечение, труд и кадры, себестоимость, прибыль и рентабельность производства, финансовый план и др. Однако основная цель плана фи­нансового оздоровления - разработка мероприятий, обеспечивающих поступление средств в сроки и в размерах, необходимых для удовлетво­рения требований кредиторов должника согласно графику погашения задолженности.

В случае неисполнения должником графика погашения задолженнос­ти Законом о банкротстве предусмотрено выполнение этих обязательств лицами, предоставившими обеспечение исполнения должником расчетов с кредиторами в соответствии с графиком погашения задолженности.

Отметим особенности введения процедуры финансового оздоровле­ния арбитражным судом в порядке, установленном ч. 3 п. 2, а также п. 3 ст. 75 Закона о банкротстве.

Если на первом собрании кредиторов не принято решение о примене­нии одной из процедур банкротства и отсутствует возможность отложе­ния рассмотрения дела, арбитражный суд выносит определение о введе­нии финансового оздоровления. Последнее происходит, когда имеется ходатайство учредителей (участников) должника, собственника имуще­ства должника- унитарного предприятия, уполномоченного государствен­ного органа, а также третьего лица или третьих лиц, при условии предо­ставления обеспечения исполнения обязательств должника в соответствии с графиком погашения задолженности. Размер обеспечения должен пре­вышать размер обязательств должника, включенных в реестр требова­ний кредиторов на дату судебного заседания, не менее чем на 20%. При этом в графике погашения задолженности должны предусматриваться начало погашения задолженности не позднее чем через 1 мес. после вы­несения арбитражным судом определения о введении финансового оздо­ровления и погашение требований кредиторов ежемесячно, пропорцио­нально, равными долями в течение года с даты начала удовлетворения требований кредиторов. Из данной нормы Закона о банкротстве следует, что введение процедуры финансового оздоровления не обусловлено на­личием плана финансового оздоровления.

Если первым собранием кредиторов принято решение об обращении в арбитражный суд с ходатайством о введении внешнего управления или о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производ­ства, арбитражный суд может вынести определение о введении финансо­вого оздоровления. Здесь обязательны наличие ходатайства учредителей (участников) должника, собственника имущества должника- унитарного предприятия, уполномоченного государственного органа, а также тре­тьего лица или третьих лиц и предоставление банковской гарантии в ка­честве обеспечения исполнения обязательств должника в соответствии с графиком погашения задолженности. Сумма, на которую выдана бан­ковская гарантия, должна превышать размер обязательств должника, включенных в реестр требований кредиторов на дату проведения перво­го собрания кредиторов, не менее чем на 20%. При этом график погаше­ния задолженности должен предусматривать начало погашения задол­женности не позднее чем через 1 мес. после вынесения арбитражным судом определения о введении финансового оздоровления и погашение тре­бований кредиторов ежемесячно, пропорционально, равными долями в течение года с даты начала удовлетворения требований кредиторов. Из данной нормы Закона о банкротстве следует, что введение процедуры финансового оздоровления и в этом случае не обусловлено наличием плана финансового оздоровления.

11.6. План внешнего управления

Внешнее управление, как и финансовое оздоровление, с экономичес­кой точки зрения также представляет собой реструктуризацию организа­ции-должника: введение моратория на удовлетворение требований кре­диторов к должнику, восстановление платежеспособности за счет прове­дения специальных мер, по существу, являются элементами финансового реструктурирования.

В соответствии с Законом о банкротстве назначенный арбитражным судом для реализации процедуры внешнего управления внешний управ­ляющий должен разработать план внешнего управления. При этом Зако­ном о банкротстве не предусматривается детальная регламентация фор­мы и содержания плана внешнего управления.

В то же время анализ ряда положений Закона о банкротстве (гл. VI Закона о банкротстве) позволяет выявить общие контуры плана внешне­го управления, сделать выводы о целесообразности включения в него некоторых разделов, а также определиться с выбором используемых ме­тодов разработки такого плана.

План внешнего управления - план особого вида, при его разработке надо одновременно учитывать требования:

Закона о банкротстве к данному документу;

Предъявляемые к плану хозяйственной деятельности должника- юридического лица.

План внешнего управления, как и любой иной план, - это документ, который должен содержать поставленную цель, качественные и количествен­ные характеристики последовательно осуществляемых действий, направ­ленных на достижение этой цели в установленные сроки. Приводимые в плане показатели и расчеты должны быть обоснованными и взаимоувязанными.

Поскольку, как отмечалось ранее, внешнее управление - это проце­дура, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспо­собности, то для оценки ее результативности большое значение имеет за­конодательно установленный критерий восстановления платежеспособно­сти должника. В Законе о банкротстве установлено, что платежеспособность должника признается восстановленной при отсутствии признаков банкрот­ства, установленных ст. 3 Закона о банкротстве (ч. 3, п. 1 ст. 106).

Практически это означает, что необходимо в установленные сроки внешнего управления удовлетворить требования кредиторов (либо пре­кратить обязательства должника иным способом) таким образом, чтобы к моменту окончания внешнего управления (окончания периода расче­тов с кредиторами) у него отсутствовала задолженность перед креди­торами по денежным обязательствам и перед бюджетами и внебюджет­ными фондами по обязательным платежам, просроченная более чем на 3 мес. Следует особо подчеркнуть, что согласно ст. 95 Закона о банкрот­стве вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам, сроки исполнения которых наступили до введения внешнего управления.

Если внешнее управление завершено восстановлением платежеспо­собности должника, расчеты с кредиторами осуществляются в порядке, предусмотренном ст. 120-122 Закона о банкротстве.

Из норм Закона о банкротстве следует, что в плане внешнего управ­ления должен отражаться размер требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам должника, попавшим в соот­ветствии со ст. 95 Закона о банкротстве под мораторий.

При этом нужно учитывать, что в течение срока действия моратория неустойки (штрафы, пеня) и иные финансовые (экономические) санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежных обязательств и обя­зательных платежей, а также подлежащие уплате проценты не начисля­ются, а на суммы основного долга по денежным обязательствам и недо­имки по обязательным платежам, имеющиеся на дату введения внешнего управления, начисляются проценты в размере ставки рефинансирования, установленной Центральным банком РФ на дату введения внешнего уп­равления. Однако соглашением внешнего управляющего с конкурсным кредитором может быть предусмотрен меньший размер подлежащих упла­те процентов или более короткий срок начисления процентов по сравне­нию с предусмотренными ст. 95 таким размером или сроком.

Подлежащие начислению и уплате по ст. 95 проценты начисляются на сумму требований кредиторов очереди с даты введения внешнего управления и до даты вынесения арбитражным судом определения о начале расчетов с кредиторами по требованиям кредиторов либо до момента удовлетворения этих требований должником или третьим ли­цом в ходе внешнего управления, либо до момента принятия реше­ния о признании должника банкротом и об открытии конкурсного про­изводства.

Оценка размера требований кредиторов должна базироваться на дан­ных реестра требований кредиторов, ведение которого осуществляется арбитражным (внешним) управляющим или реестродержателем (ст. 16 Закона о банкротстве), а не только на данных бухгалтерского баланса должника на последнюю отчетную дату. Для того чтобы иметь необхо­димую для прогнозной оценки результативности процедуры внешнего управления информацию, в план внешнего управления следует включать и расчеты процентов, начисляемых на сумму требований кредиторов по денежным обязательствам и (или) обязательным платежам.

Кроме мораториальных требований, в плане должен отражаться и размер требований к должнику о возмещении вреда, причиненного жиз­ни и здоровью, а также требований о взыскании задолженности по от­плате труда. Однако в силу того, что данные требования могут пога­шаться в период внешнего управления, при расчете прогнозной величи­ны потребности в свободных денежных средствах для расчетов с кредиторами, внешнему управляющему следовало бы учитывать эти тре­бования только в той части, которая не может быть погашена в течение внешнего управления.

Так формируется оценка величины потребности в свободных денеж­ных средствах, которые по завершении внешнего управления могут быть направлены на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам должника. Следовательно, главная задача, подлежащая решению при разработке плана внешнего управления, - найти и показать в плане основные источники формиро­вания у должника средств для расчетов с кредиторами в установленных размерах.

Данные средства могут быть сформированы (накоплены) за счет реа­лизации мер, направленных на восстановление платежеспособности дол­жника. Ст. 109 Закона о банкротстве предусмотрены следующие меры по восстановлению платежеспособности должника:

Перепрофилирование производства;

Закрытие нерентабельных производств;

Взыскание дебиторской задолженности;

Продажа части имущества должника;

Уступка прав требования должника;

Исполнение обязательств должника собственником имущества должника- унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника либо третьим лицом или третьими лицами;

Увеличение уставного капитала должника за счет взносов участни­ков и третьих лиц;

Размещение дополнительных обыкновенных акций должника;

Продажа предприятия должника;

Замещение активов должника;

Иные меры.

Как отмечалось ранее, процедура внешнего управления является про­цедурой глубокой финансовой реструктуризации должника- юридического лица за счет мобилизации его внутренних и внешних ресурсов и резервов в целях достижения финансовой стабильности и последующе­го ее укрепления. Поэтому описанию включаемых в план внешнего управления конкретных мер по восстановлению платежеспособности, а также изложению последовательности, оценки затрат и результатов их реализации должно быть уделено особое внимание.

Анализ сроков проведения намеченных мер, результатов их проведе­ния и сопоставление с необходимыми затратами позволят найти общие подходы к прогнозированию денежных потоков должника в период внеш­него управления.

При прогнозировании поступлений (притоков) средств к должнику нужно определить их главные источники. Например, одним из важней­ших источников поступления средств к должнику является выручка по основной деятельности, которую следует прогнозировать с учетом резуль­татов проведения мер, направленных на повышение эффективности про­изводственной и сбытовой деятельности предприятия, в том числе свя­занных с перепрофилированием производства, изменением номенклату­ры выпуска продукции и услуг, изменением объемов выпуска и др. Кроме того, в качестве источников поступлений целесообразно рассматривать реализацию части имущества должника, взыскание дебиторской задол­женности и т.д. Особо надо отметить, что одним из источников поступле­ний (притоков) выступают амортизационные отчисления. В ряде случаев для реализации плана внешнего управления удается привлечь финансо­вые ресурсы третьих лиц.

Для повышения обоснованности разрабатываемого плана внешнего управления в том случае, когда стратегией его реализации предусматри­вается продажа предприятия должника, необходимо включать в план внешнего управления мероприятия по проведению оценки бизнеса долж­ника. Для осуществления прогнозных расчетов следует на стадии разра­ботки плана внешнего управления оценивать бизнес с помощью доход­ного подхода, поскольку использование такого подхода позволяет наи­более адекватно оценить потенциальные выгоды будущего инвестора (покупателя) от приобретения данного бизнеса. При проведении оценки стоимости бизнеса в части прогнозирования денежных потоков нужно базироваться на положениях ст. ПО Закона о банкротстве.

При формировании плана мероприятий по восстановлению платежес­пособности должника в процедуре внешнего управления необходимо учи­тывать, что согласно Закону о банкротстве ряд мероприятий может быть включен в план внешнего управления только при наличии соответствую­щего решения органа управления должника. Так, по п. 2 ст. 94 Закона о банкротстве органы управления должника в пределах компетенции, ус­тановленной федеральным законом, вправе принимать решения:

О внесении изменений и дополнений в устав общества в части увели­чения уставного капитала;

Об определении количества, номинальной стоимости объявленных акций;

Об увеличении уставного капитала акционерного общества путем размещения дополнительных обыкновенных акций;

Об обращении с ходатайством к собранию кредиторов о включении в план внешнего управления возможности дополнительной эмиссии акций;

Об обращении с ходатайством о продаже предприятия должника;

О замещении активов должника;

О заключении соглашения между третьим лицом или третьими ли­цами и органами управления должника, уполномоченными в соответствиис учредительными документами принимать решение о заключении круп­ных сделок, об условиях предоставления денежных средств для исполне­ния обязательств должника;

Иные необходимые для размещения дополнительных обыкновенных акций должника решения.

Прогноз расходов должника, помимо затрат на его хозяйственную деятельность, должен учитывать результаты проведения намеченных мер по восстановлению платежеспособности должника, таких, как закрытие нерентабельных производств, снижение производственных и непроизвод­ственных издержек и др. Кроме того, в числе расходов (оттоков средств) должника следует учитывать расходы на реализацию части имущества должника и (или) предприятия (бизнеса) должника, расходы на проведе­ние иных мер по восстановлению платежеспособности, расходы на су­дебные издержки и осуществление внешнего управления, а также расхо­ды на удовлетворение требований к должнику граждан о возмещении вреда, причиненного жизни и здоровью, а также требований о взыскании задолженности по оплате труда.

Результатом прогнозирования поступлений средств и их расходов в период внешнего управления является определение величины свободных средств, которые по завершении внешнего управления могут быть на­правлены на удовлетворение требований кредиторов по денежным обя­зательствам и обязательным платежам должника.

Для повышения обоснованности прогнозных расчетов целесообразно осуществлять их по вариантам, что вполне согласуется с основными прин­ципами экономического прогнозирования. При этом достигается необ­ходимая гибкость плана внешнего управления, позволяющая арбитраж­ному управляющему совместно с кредиторами должника в процессе вы­полнения плана избирать в рамках разработанного плана внешнего управления оптимальную стратегию проведения мер, направленных на восстановление платежеспособности должника, в зависимости от изме­нения конкретных условий.

При разработке плана внешнего управления уделяется большое вни­мание срокам реализации процедуры внешнего управления: план внеш­него управления должен предусматривать срок восстановления плате­жеспособности должника. Данное требование Закона о банкротстве за­частую имеет существенное значение при решении вопроса о наличии либо отсутствии возможности восстановления платежеспособности дол­жника, поскольку прогнозирование денежных потоков должника проводится в определенном периоде, на конец которого вычисляется сум­ма накопленных свободных средств для расчетов с кредиторами. Исхо­дя из установленной Законом процедуры продления срока внешнего управления (ст. 108), следует предположить, что в плане внешнего уп­равления должны содержаться достаточные основания (плановые про­ектировки, прогнозные расчеты), позволяющие сделать выводы о том, что продление срока внешнего управления приведет к восстановлению платежеспособности должника.

План внешнего управления должен содержать порядок, в котором внешний управляющий отчитывается перед кредиторами о ходе внешне­го управления.

Таким образом, учитывая требования Закона о банкротстве к разра­батываемому арбитражным управляющим плану внешнего управления, в этот план целесообразно включать следующие разделы:

1.Общая характеристика должника.

2. Финансовое состояние должника.

3.Прогноз величины денежных средств, необходимых для удовлет­ворения требований кредиторов.

4.Меры по восстановлению платежеспособности должника.

5. Обоснование возможности восстановления платежеспособности должника (в пределах установленного срока внешнего управления либо при продлении срока внешнего управления).

6.Порядок и сроки реализации плана внешнего управления.

7. Разумеется, в каждом конкретном случае план внешнего управления

Может содержать и иные разделы, отражающие как специфику должни­ка, так и особенности избранной кредиторами стратегии восстановления его платежеспособности.

Кроме того, при разработке плана внешнего управления необходимо учитывать особенности процедур банкротства отдельных категорий должников- юридических лиц, прежде всего градообразующих, сельскохо­зяйственных, стратегических предприятий и организаций, а также субъек­тов естественных монополий.

Спецификой будут отличаться планы внешнего управления, разраба­тываемые, например, для профессиональных участников рынка ценных бу­маг. От обоснованности и проработанности плана внешнего управления во многом зависит успех реализации процедуры внешнего управления.

Однако практика показывает, что при формировании плана внешне­го управления далеко не всегда оказываются вскрытыми все имеющие­ся возможности радикального финансового оздоровления предприятия. Подчас планы внешнего управления представляют собой лишь перечень слабо обоснованных мероприятий и отдельные, не взаимоувязанные эле­менты производственной программы. Существенным недостатком пла­нов внешнего управления может стать отсутствие проработанных вари­антов расчетов денежных потоков.

Основная же сложность разработки плана внешнего управления зак­лючается в жестком ограничении периода, отведенного на реализацию программы финансового оздоровления должника, и в том, что при фор­мировании программы действий в процедурах внешнего управления ар­битражному управляющему нужно будет достичь определенного устой­чивого компромисса между интересами кредиторов, с одной стороны, и интересами собственников должника - с другой.

Очевидно, что формирование и реализация плана внешнего управле­ния требуют высокой экономической и юридической квалификации раз­работчиков, значительных трудозатрат, что обусловливает необходи­мость привлечения арбитражным управляющим к решению данной зада­чи соответствующих специалистов.

11.7. Оценка в процедурах банкротства

В соответствии с нормами Закона о банкротстве в различных процедурах банкротства может возникнуть потребность в проведении оценки принадле­жащего должнику имущества. Так, согласно п. 1 ст. 70 анализ финансового состояния должника проводится в целях определения стоимости принадле­жащего должнику имущества для покрытия судебных расходов, расходов на выплату вознаграждения арбитражным управляющим, в целях определе­ния возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника в порядке и в сроки, установленные Законом о банкротстве.

В п. 5 ст. ПО и п. 3 ст. 111 предусматривается, что начальная цена продажи предприятия либо части имущества должника, выставляемых на торги в процедуре внешнего управления, устанавливается решением собрания кредиторов или комитета кредиторов на основании рыночной стоимости имущества, определенной с учетом отчета независимого оценщика, привлеченного внешним управляющим и действующего на основании договора с оплатой его услуг за счет имущества должника.

Аналогичный порядок установлен в п. 2 ст. 112 и при осуществлении уступки прав требования должника.

Согласно п. 3 ст. 115 при замещении активов должника величина ус­тавных капиталов отмеченных обществ определяется на базе рыночной стоимости вносимого имущества, определенной на основании отчета независимого оценщика с учетом предложений органа управления долж­ника, уполномоченного в соответствии с учредительными документами принимать решение о заключении соответствующих сделок должника.

По ст. 130 Закона о банкротстве в ходе конкурсного производства конкурсный управляющий проводит инвентаризацию и оценку имуще­ства должника.

Для осуществления этой деятельности конкурсный управляющий при­влекает независимых оценщиков и иных специалистов с оплатой их ус­луг за счет имущества должника, если иной источник оплаты не установ­лен собранием кредиторов (комитетом кредиторов).

Стоимость имущества должника рассчитывается независимым оцен­щиком, если иное не предусмотрено Законом о банкротстве.

Собрание кредиторов (комитет кредиторов) вправе определить лицо, на которое с его согласия возлагается обязанность по оплате указанных услуг с последующей внеочередной компенсацией произведенных им расходов за счет имущества должника.

Имущество должника- унитарного предприятия или должника- акционерного общества, более 25% голосующих акций которого находится в государственной или муниципальной собственности, оценивается неза­висимым оценщиком с представлением заключения государственного финансового контрольного органа по проведенной оценке, за исключе­нием случаев, предусмотренных Законом о банкротстве.

На основании решения собрания кредиторов или комитета кредито­ров оценка движимого имущества должника, балансовая стоимость ко­торого на последнюю отчетную дату, предшествующую признанию дол­жника банкротом, составляет менее чем 100 тыс. руб., может быть про­ведена без привлечения независимого оценщика.

Учредители (участники) должника или собственник имущества долж­ника- унитарного предприятия, конкурсные кредиторы, уполномоченные органы вправе обжаловать результаты оценки имущества должника в порядке, установленном федеральным законом.

Кроме того, осуществляемые в конкурсном производстве продажа иму­щества должника, уступка прав требования должника, а также замещение его активов, могут осуществляться с учетом рыночной стоимости имуще­ства, определенной в соответствии с отчетом независимого оценщика.

Законом установлено, что затраты на привлечение соответствующих специалистов и оплату их услуг относятся на имущество должника. В том случае, когда принадлежащего должнику имущества недостаточ­но для оплаты данных услуг, кредиторы должны установить иной источ­ник оплаты этих расходов.

Как отмечалось ранее, в процессе внешнего управления к организа­ции-должнику применяются различные меры по восстановлению его пла­тежеспособности. Среди установленных Законом мер по восстановлению платежеспособности должника особое место занимает продажа предпри­ятия должника. Необходимость определения начальной цены продажи предприятия, предусмотренная ст. ПО Закона о банкротстве, дает широ­кие возможности для использования методов оценки и привлечения про­фессиональных оценщиков в рамках внешнего управления.

Процедура продажи предприятия как единого имущественного комп­лекса была впервые установлена ст. 132 Гражданского кодекса РФ. В соответствии с положениями данной статьи предприятие признается объек­том гражданских прав и представляет собой имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности. Из этого следует, что предприятие в целом или его часть могут быть объек­том купли-продажи, залога, аренды и других сделок, связанных с уста­новлением, изменением и прекращением вещных прав. Кодекс содержит нормы, регулирующие общий порядок продажи предприятия.

Необходимость введения в Закон о банкротстве специальных норм о продаже предприятия в рамках внешнего управления обусловлена преж­де всего потребностью в освобождении должника от долгов и обеспече­нии возможности продолжения его хозяйственной деятельности.

Продажа предприятия предусматривает отчуждение всех видов иму­щества, предназначенного для осуществления предпринимательской де­ятельности должника , включая земельные участки, здания, сооружения, оборудование, инвентарь, сырье, продукцию, права требования, а также права на обозначения, индивидуализирующие должника, его продукцию, работы и услуги (фирменное наименование, товарные знаки, знаки об­служивания), другие права, принадлежащие должнику, за исключением прав и обязанностей, которые не могут быть переданы другим лицам. При этом денежные обязательства и обязательные платежи должника на дату принятия арбитражным судом заявления о признании должника бан­кротом не включаются в состав предприятия.

Все трудовые договоры (контракты), действующие на момент прода­жи предприятия, сохраняют силу, при этом права и обязанности работо­дателя переходят к покупателю, а работники не лишаются права растор­гнуть трудовой договор с новым собственником предприятия.

По общему правилу предприятие продается путем проведения от­крытых торгов в форме аукциона. Если в состав имущества предпри­ятия входит имущество, относящееся к ограниченно оборотоспособному имуществу, предприятие продается только путем проведения закры­тых торгов.

В ряде случаев торги могут проводиться в форме конкурса. Так, ст. 132 Закона о банкротстве предусмотрена продажа дошкольных образо­вательных учреждений, общеобразовательных учреждений, лечебных учреждений, спортивных сооружений, объектов коммунальной инфра­структуры, относящихся к системам жизнеобеспечения, путем проведе­ния торгов в форме конкурса в порядке, установленном ст. ПО Закона. При этом цена продажи данных объектов определяется независимым оценщиком. Средства, полученные от их продажи, включаются в кон­курсную массу.

Кроме того, при продаже предприятия градообразующей организации (ст. 175 Закона о банкротстве) при наличии ходатайства органа местного самоуправления или привлеченного к участию в деле о банкротстве соот­ветствующего федерального органа исполнительной власти или органа исполнительной власти субъекта РФ существенным условием договора купли-продажи предприятия градообразующей организации может являться сохранение рабочих мест не менее чем для 50% работников такого пред­приятия на дату его продажи в течение определенного срока, но не более чем в течение трех лет с момента вступления договора в силу.

Иные условия могут быть установлены исключительно с согласия собрания кредиторов. Условия продажи могут быть различными. Их мож­но подразделить на социальные и инвестиционные. К социальным усло­виям продажи относятся: сохранение существующей системы охраны труда и здоровья работников; ограничение на изменение профиля дея­тельности объектов социально-культурного, коммунально-бытового или транспортного обслуживания населения либо на прекращение их исполь­зования; реализация мероприятий по охране окружающей среды и здоро­вья граждан. Инвестиционные условия могут предусматривать проведе­ние по отношению к объекту продажи мероприятий по его реконструк­ции, приобретению оборудования определенных видов, модернизации и расширению производства.

Определение начальной цены предприятия должника имеет большое значение для проведения данной меры в рамках внешнего управления. Поэтому Законом о банкротстве устанавливается норма, в соответствии с которой решение о продаже предприятия должника, принимаемое соб­ственниками должника, должно содержать указание на минимальную цену продажи предприятия.

В связи со значимостью определения начальной цены предприятия должника необходимо ответить на вопрос о том, какие методы оценки целесообразны при вычислении начальной цены предприятия должника, для чего следует определить цели проводимой оценки. Представляется очевидным, что продажа предприятия должника возможна в процедурах внешнего управления только при наличии инвесторов (покупателей), заинтересованных в приобретении данного бизнеса. Таким образом, це­лью оценки будет являться определение инвестиционной стоимости пред­приятия.

При этом текущая стоимость будущих доходов, которые может по­лучить новый собственник от приобретаемого предприятия должника, представляет собой верхний предел рыночной цены данного бизнеса со стороны покупателя и служит той ценой, по которой внешний управля­ющий должен стремиться продать предприятие должника. Другими сло­вами, основными принципами оценки предприятия должника в данном случае должны стать принципы доходности и ожидания.

Поскольку целью продажи бизнеса в процессе внешнего управления выступает не ликвидация должника, а сохранение его как действующего хозяйствующего субъекта, предполагается, что бизнес должника имеет благоприятные перспективы развития после освобождения от долговых обязательств.

Из изложенного следует, что доходный подход - один из приоритет­ных при определении стартовой цены предприятия в случае продажи пред­приятия должника, когда инвестор стремится приобрести не набор акти­вов, состоящий из зданий, сооружений, машин, оборудования, нематери­альных ценностей и т.д., а поток будущих доходов, позволяющий ему окупить вложенные средства и получить прибыль. В то же время и иные подходы к оценке могут быть востребованными для определения старто­вой цены предприятия должника.

Место и роль оценки в процедурах банкротства, особенности приме­нения разных подходов при определении начальной цены предприятия должника во внешнем управлении имеют большое значение. Определе­ние начальной цены в процессе восстановления платежеспособности дол­жника представляет собой один из радикальных способов его реструкту­ризации.

Реструктуризация предприятий применительно к решению задач фи­нансового оздоровления российских предприятий как в рамках судебных, так и внесудебных процедур банкротства - актуальная проблема, от успеха решения которой во многом зависит оздоровление российской эко­номики в целом. При этом существенное значение имеет и овладение тех­никой разработки планов финансового оздоровления предприятий, а так­же планов внешнего управления.

В стратегии развития Российской Федерации до 2010 г. приоритетной проблемой определена модернизация экономики. В истекшем десятилетии российских реформ в качестве приоритетных выдвигались различные цели: разгосударствление и приватизация; финансовая стабилизация, реструктуризация, рыночная трансформация; формирование рыночной инфраструктуры; экономический рост. Их сущность, значимость и реализуемость различны, но очевидна взаимосвязь: разгосударствление и приватизация – необходимый момент рыночных преобразований; финансовая стабилизация нуждается в эффективно действующей рыночной инфраструктуре; экономический рост должен опираться на эффективную реструктуризацию предприятий.

Изменение социально-экономических систем, к которым относятся и предприятия различных форм собственности, или отдельных их блоков происходит непрерывно. Эти изменения различаются по своей глубине (сдвиги в количественных характеристиках определенных параметров системы в рамках ее прежнего качества или переход к ее иному качественному состоянию), по интенсивности во времени и по характеру (разные темпы и скорость изменений, эволюционный или революционный их тип), по охвату элементов системы (изменения касаются ее отдельных звеньев или всей системы в целом, т.е. являются общесистемными), по соотношению и роли объективных и субъективных факторов. Указанные изменения - объективный процесс, однако он стимулируется, подкрепляется субъективной деятельностью, определенной политикой.

В российской практике хозяйственной деятельности за последнее время широко использовались понятия "реформирование" и "реструктуризация" при том, что многие из исследователей или практиков эти термины стараются трактовать по-своему. В результате часто происходит смешение различных понятий или используется однобокая трактовка.

Формально реформой можно назвать нововведение любого содержания, как правило, прогрессивной направленности.

Реформирование (реформа, политика реформы) – изменение принципов действия предприятия, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкуренто-способности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.Основной механизм реформы – ориентация деятельности предприятия на рынок. В этой связи многие предприятия делают все возможное, чтобы оптимально и гибко реагировать на потребности рынка и их изменения. Часто это требует, прежде всего, изменений в организационной структуре, т.е. реформирования системы управления предприятием.

Понятие «реформирование предприятий» определено в Постановлении Правительства РФ от 30.10.1997 г. № 1373, Приказе Минэкономики России от 01.10.1997 г. № 188 и приложениях к ним. Реформирование в них определяется как изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию. В «Типовой (примерной) программе реформы предприятия» говорится о достижении цели реформирования путем реструктуризации предприятия. При этом отмечается, что основными направлениями реформирования предприятий являются следующие:

– выявление и устранение нарушенных прав акционеров (для акционерных обществ);

– инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия;

– рыночная оценка активов предприятия;

– анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием;

– выработка стратегии развития предприятия;

– подготовка и переподготовка кадров.

Из этих документов следует, что процесс реструктуризации касается лишь имущественного комплекса предприятия.

Предложенный И.И. Мазуром и В.Д. Шапиро подход к преобразованиям на предприятии по мере усложнения изменений является наиболее обоснованным, так как базируется на логике процессов и аспектов объектов изменений. Суть их точки зрения на понятия «реформирование» и «реструктуризация» предприятия состоит в том, чтобы рассматривать процессы изменения на предприятиях в порядке их усложнения: реорганизация – реформирование – реструктуризация. Из этого следует, что реструктуризация включает реформирование и реорганизацию.

Реорганизация – перестройка, переустройство юридического лица (юридических лиц), которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица (лиц) без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица.

Поскольку структура системы обеспечивает сохранение ее основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях, основным способом (методом) реформирования системы является изменение ее структур – реструктуризация.

Под реструктуризацией следует понимать комплексное преобразование предприятия, которое связано с изменением присущих ему структурных компонент – производственная, информационная и организационная структуры. Вместе с тем, возможны изменения в ряде значимых структур: собственности, бизнес-процессов, технологических процессов, активов и пассивов, персонала и т.п. Иначе говоря, реструктуризация может охватывать совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и повышение на этой основе эффективности производства, конкурентоспособности продукции, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Характерной особенностью реструктуризации является комплексность проводимых преобразований. В результате реструктуризации состояние предприятия меняется и оно переходит к новым условиям функционирования, соответствующим изменившимся условиям внешней среды.

Реструктуризация предприятий включает следующее:

1) проведение комплекса мероприятий организационного, технического, финансового характера, позволяющих предприятию восстановить свою конкурентоспособность;

2) комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом;

3) любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании, часто приводящие к изменению статуса предприятия;

4) обеспечение эффективного использования производственных ресурсов, приводящее к увеличению стоимости бизнеса.

Статус предприятия – правовое положение предприятия в имущественном обороте, если оно рассматривается как один из видов организационно-правовой формы юридического лица.

Под реструктуризацией понимается изменение организационной и бизнес-структуры предприятия (активов, собственности финансов, управления, кадров и др.), а также соответствующих механизмов взаимодействия подразделений и систем управления ими.

Примером могут служить частные мероприятия по финансовой реструктуризации (например, реструктуризация задолженности) или организационной перестройке (изменение организационно-правовых форм, оргструктуры, сокращение числа иерархических уровней управления, изменения в направлениях соподчиненности, координации, обмена информации), совершенствованию отдельных систем управления предприятием. Часто реструктуризация предполагает изменение структуры акционерного капитала, имущественного комплекса.

К существенным организационным изменениям в рамках процесса реструктуризации относятся преобразования производственных элементов, введение новых подразделений и звеньев, ликвидация малопроизводительных структурных единиц, выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, проведение слияний подразделений, поглощение других предприятий и т.д.

Реструктуризация позволяет гармонично сочетать все аспекты деятельности предприятия: комплексная оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития приводит к принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем и др.

Реструктуризация соотносится с предприятием как с бизнесом (хозяйственный объект), тогда как реформирование более традиционно связывается с предприятием как хозяйствующим субъектом. Реорганизация, в свою очередь, чаще всего понимается в более узком смысле слова – как структурное преобразование предприятия или группы предприятий.

Реформирование содержит, в основном, производственно-экономические аспекты: изменение принципов действия предприятия способствует улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, а также производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

Понятие «реформирование предприятий» как комплекс преобразований иллюстрируется предложенной М.Д. Аистовой классификацией видов преобразований на предприятии в зависимости от критериев (табл. 2).

Таблица 2

Классификация преобразований на предприятии

Понятие «реформирование предприятий» является всеобъемлющим, охватывающим много-численные направления хозяйственной деятельности (составные части, варианты) и ее преобразований, а именно: реструктуризацию, реорганизацию (выделение, разделение, присоединение), изменение формы собственности и технологии производства и т.д. В этой связи сегодня необходимо внести ясность во все эти понятия и структурировать их в единой системе, так как они характеризуют весь процесс реформирования для перехода на новый уровень развития российских предприятий.

Глубина и масштаб проблем предприятий могут различаться и требовать различных подходов к реструктуризации: предприятие может либо испытывать острую нехватку денежных средств и давление со стороны кредиторов и быть на грани банкротства, либо она может быть убыточной на протяжении некоторого времени или же просто существенно менее эффективной по сравнению с другими компаниями определенной отрасли. От состояния компании во многом зависят как подход к процессу реструктуризации, так и спектр имеющихся конструктивных решений. В результате можно выделить три основных вида реструктуризации:

Санационная реструктуризация – работа по оздоровлению проблемных компаний с целью повышения их стоимости в интересах всех заинтересованных сторон.

Адаптационная реструктуризация – набор действий, технологий и инструментов, позволяющий предприятию адаптироваться в короткие сроки к требованиям рынка.

Форвардная реструктуризация – комплексное преобразование предприятия, которое связано с изменением присущих ему структурных компонент – производственная, информационная и организационная структуры, способствующих увеличению стоимости бизнеса будущем.

В этой теме вы узнаете:

Марвин Вайсборд считает, что цель организации возникает в результате психологических переговоров между "что мы хотим делать" (наши ценностные ориентации, убеждения, удовлетворение, компетенция) и "что мы должны делать" (требования окружающей среды, жизненно важные потребности и т.д.). Эти переговоры происходит всегда, сознают это люди и обсуждают, или нет. Таким образом люди устанавливают приоритеты. Эти приоритеты определяют текущую деятельность организации. Если вышеуказанные переговоры велись бессознательно, то приоритеты могут быть выведены на основе того, на что люди тратят время, энергию и/или деньги, независимо от того, что они называют важным. Такого рода подход скорее всего является хорошим приближением того, "что мы хотим делать", временно замененным тем, "что мы вынуждены делать".

Люди испытывают разные чувства (в основном, беспокойство) по отношению к работе, к которой они не могут подойти рационально, если неясными остаются цели организации. Поэтому два критических фактора, для этой ячейки - это ясность целей и согласие относительно целей . Чем полнее реализованы эти факторы, тем меньше беспокойство.

Формулировка целей - это один из способов, с помощью которых организация борется с неопределенностью. Адекватное утверждение о целях всегда должно открывать возможность очертить границы, вне которых деятельность организации уместна или неуместна в данный момент и в данном месте. Правильно сформулированные цели позволяют выявить уникальные черты организации - то, что в формальном смысле отличает ее от всех других, включая ее конкурентов в данной области.

Питер Друкер (2000) полагает, что плохо определенные или чересчур широкие цели создают напряженные взаимоотношения с производителями и потребителями аналогичным образом. Они препятствуют фокусировке деятельности или концентрации, без которой организацию нельзя заставить работать. Организации хорошо работают, когда они (1) лучше , чем кто бы то ни было, выполняют определенные функции, в которых (2) заинтересовано достаточное число потребителей .

Постановка цели - "что мы делаем?" - всегда сопряжена с выяснением ограничений - "чего мы не делаем?" - от чего следует сознательно отказаться, чтобы сосредоточить свои усилия на главном. Цели и ограничения выполняют следующие основные задачи в управлении:

• сопоставление существующего состояния с желаемым;
• руководящие требования к действиям;
• критерии принятия решений;
• инструменты контроля.

Важность правильного выбора целей подчеркивает (2003) Игорь Альтшулер: "Начинающая компания никогда не добьется серьезного успеха, если не поставит перед собой сверхзадачу. Очень важно вынести цель как можно дальше за пределы фирмы, тогда персонал фирмы как бы борется против внешнего врага. Как только пропадает внешний враг, все начинают думать только о том, кому больше платят или у кого больше власти. Чем дальше вынесена цель для сотрудников, тем больше шансов у них превратиться в единую команду. Фирмы часто взрываются изнутри, потому что цель не вынесена за ее пределы, - побеждают местнические интересы".

Какими должны быть эффективные цели? В мировой практике менеджмента принята концепция SMART -целей ("умных", аббревиатура от Specific, Measurable, Achievable, Related, Time-bound):

• Specific - быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;
• Measurable - выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;
• Achievable - и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;
• Related - соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;
• Time-bound - определена на шкале времени по срокам ее достижения.

Кроме того, если организация хочет работать "умнее" (SMARTER ), то её цели должны отвечать еще двум параметрам, они должны быть:

• Evaluated - взвешенно оценены руководством в контексте процесса деятельности и достигнутых результатов; и
• Reviewed - цели должны периодически пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде организации. Например, это может быть связано с тем, что: меняется мода; создаются новые технологии; привычная практика устаревает; умирают старые рынки; возникают новые рынки; у людей меняются взгляды, вследствие чего они начинают по-другому думать о том, что делают и т.д.

Цели предприятия, как правило, весьма конкретны. Они должны быть:

• ясными, четкими и без возможности двойного толкования;
• сформулированы в терминах будущих состояний предприятия;
• соответствовать стратегии, политике, плану и процедурам предприятия;
• соответствовать компетентности персонала или полагать также и рост компетентности работников предприятия;
• содержательными и с элементом вызова, приглашающими к серьезной работе.

В процессе целеполагания - выбора и формулирования целей важно учитывать следующие аспекты :

• Характеристики и качество целей (сложность, достижимость, допустимые потери, срок достижения, актуальность, экологичность и т.д.).
• Ограничения - лидера, сотрудников, клиентов, конкурентов, общества. Проекции целей.
• Системность и этапность целей .
• Миграция целей. Ложные цели. Запасные цели. Подцели. Сложные (составные) цели. Примерка целей. Инкрустация целей.
• Функционально-технические и
• эмоционально-психологические свойства цели.

Коротко основные принципы целеполагания могут быть сформулированы следующим образом:

• Структурирование целей на основе ряда критериев (например, цели можно структурировать как минимум по трем критериям: по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень); по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.); по направленности усилий предприятия (развитие, стабилизация). Такая многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, как и любая экономическая система, в принципе является многоцелевым);
• Логическая стройность и непротиворечивость системы целей;
• Взаимодополняемость и взаимоподдержка целей различных уровней и различных направлений деятельности.

Цель организации выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:

• цель есть опредмеченный мотив (потребность)
• цель образуется при встрече мотивов со средствами (ресурсами, возможностями, условиями)
• понятие "цель" не тождественна понятию "результат". Достигнутая цель способна быть лишь частью результата.

Конкретно цели предприятия могут быть сформулированы в следующих категориях:

• увеличение доли рынка на... %;
• повышение объемов продаж на... %;
• увеличение темпов роста чистого дохода;
• увеличение доли собственного капитала до... %.
• выход на новые рынки сбыта;
• повышение качества производимой продукции;
• сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов до... дней и т.д.

Г. Гольдштейн отмечал наличие связей между целями. Он выделял два типа связей:

• вертикальные (3 уровня: нижний, промежуточный и верхний или конечный);
• горизонтальные (5 типов соотнесенности: идентичные, комплементарные или взаимодополняющие, конкурирующие, антагонистичные и индифферентные).

Конкурентные и антагонистичные цели, как правило, вступают в конфликт, разрешение которого может быть сведено к четырем стратегиям:

• доминирование - полная реализация одних целей, за счет частичного или полного невыполнения других;
• переоценка значимости - выделение и реализация максимально значимых аспектов целей;
• разведение по сферам - обеспечение реализации целей в частных конкретных сферах;
• слияние - переформулирование проблемы, постановка цели с принципиально новой позиции, устраняющей имевшие место противоречия.

Важно отметить, что организация - это комплекс отношений, где действуют разные индивидуальные и коллективные субъекты, и у каждого из них есть свои цели, причем полностью они совпасть не могут. Более того между ними постоянно возникают противоречия. Организация есть объединение противоречий между целями, интересами, действиями ее участников. Можно выделить четыре источника целей в организации : (Пригожин А. , 2003)

• Собственник (или собственники).
• Бизнес (как деятельность в социальном контексте).
• Менеджеры.
• Персонал.

Соответственно, можно выделить десять групп возможного рассогласования целей в деловой организации:

1. Цели собственников - Цели собственников
   • Разные стратегии.
   • Разногласия по поводу ориентаций на статус или на прибыль.
   • Различие в приоритетах: текущая или стратегическая доходность.
   • Разногласия при распределении прибыли на разные цели.
   • Разные группы собственников.
2. Цели собственников - Цели бизнеса
   • Разногласия по поводу распределения прибыли на новое оборудование или на дивиденды акционерам.
   • Различие в приоритетах: капитализация или развитие бизнеса.
   • Собственники надрывают бизнес, экономя на нем.
   • Собственники не знают бизнеса, предъявляют нереалистичные требования к бизнесу.
   • Собственник заинтересован в каком-то клиенте, который для бизнеса убыточен.
   • Собственник закрывает бизнес.
3. Цели собственников - Цели руководителей
   • Затраты на управленческие технологии не понятны собственникам.
   • Разные пути развития бизнеса.
   • Центр прибыли - мой, центр затрат - твой.
   • Собственники засылают своих людей в руководство.
4. Цели собственников - Цели персонала
   • Тратить прибыль на дивиденды или на зарплату.
   • Собственники хотят отличных работников с малой зарплатой.
   • Условия труда и экономия.
   • Персонал - стабильность, собственник - изменения, реорганизация
5. Цели бизнеса - Цели бизнеса
   • Продажи с отсрочкой платежа некоторым клиентам и прибыльность.
   • Конфликт между направлениями бизнесов (из-за ресурсов, клиентов).
   • Оптовая торговля конкурирует с собственной розницей.
   • Либо рост, либо развитие клиентской базы.
6. Цели бизнеса - Цели руководителей
   • Бизнесу нужна динамика, а руководитель ориентирован на стабильность.
   • Бизнес нуждается в реорганизации, но для руководителей - это дополнительное напряжение.
   • Закрытие некоторых производств ради рентабельности бизнеса в целом.
   • Руководители отвлекают ресурсы от бизнеса на собственные нужды (увеличение управленческого персонала, представительские расходы, новую оргтехнику).
   • Ориентация на карьеру и возможности бизнеса.
7. Цели бизнеса - Цели персонала
   Бизнес требует квалификации, технологической дисциплины, некоторые работники сопротивляются.
   • Бессубъектность персонала как тормоз развития бизнеса.
   • Несовместимость личности и функции.
   • Бизнес требует средств на развитие, а персонал - на социальные программы.
   • Рентабельность бизнеса предусматривает увольнения.
8. Цели руководителей - Цели руководителей
   • Борьба руководителей разных служб за ресурсы статусы, полномочия.
   • Внутрифирменная конкуренция за клиентов.
9. Цели руководителей - Цели персонала
   • Руководители стремятся обеспечить собственникам доходность, подчиненные требуют роста зарплаты.
   • Спонтанное управление и требование порядка.
   • Руководители требуют полной отдачи, персонал работает по минимуму.
10. Цели персонала - Цели персонала
    • Частные группы интересов за счет других.
    • Противоречие интересов между: зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями, закупающими и торгующими, инноваторами и консерваторами.

Корпоративное планирование предполагает различные уровни масштабирования. Тем не менее, даже на маленьких предприятиях редко формулируется только одна цель.

Современная концепция управления деловыми организации предполагает, что в конечном итоге, усилия менеджмента должны быть направлены на достижение главнейшей экономической цели - повышения стоимости бизнеса , которая складывается из двух составляющих - прибыльности операций и уровня использования капитала. Таким образом, руководство должно в первую очередь стремиться повышать доходы, снижать затраты, сокращать период оборачиваемости денежных средств, распродавать непрофильные активы и выводить вспомогательные функции на аутсорсинг.

Рис. 5.1. Схема повышения стоимости бизнеса

Вероятно, правильнее было бы сказать, что стремление к стоимости бизнеса - цель скорее собственника, чем самого бизнеса. Собственник (учредитель, инвестор) создает бизнес, приглашает руководителей или руководит сам, руководитель нанимает персонал. Все они являются источником организационных целей. Однако и собственник, и руководители, и персонал могут осуществить свои цели только через бизнес. А цель бизнеса телеономична , ибо бизнес существует только в расчете на клиента. Если у бизнеса нет покупателя его продукта, то бизнес исчезает. Отсюда следует, что основная цель бизнеса - создание, расширение и развитие клиентской базы. (Пригожин А. , 2003).

В целом, можно выделить три типа целей бизнеса :

• телеономические - уровень выживания;
• направленные - уровень стабильного функционирования в заданных условиях);
• устремленные - уровень проактивных действий.

Соответственно, каждый тип можно рассматривать в ряду значимых внутренних аспектов организации :

• уровни целеобразования;
• управленческие ценности;
• стили управления;
• методы управления;
• типы организационной культуры.

Условно это можно представить в виде таблицы:

Для обеспечения эффективной работы, в организации следует время от времени проводить диагностику целей. Необходимо найти ответы на вопросы: между какими целями существуют рассогласования? Как соотносятся между собой все эти цели? Где основные противоречия? Между какими целями назревают конфликты? Каким образом проводить согласование этих целей?

Диагностика целей должна выяснить следующее:

• Соответствие целей. Насколько соответствует цель организации окружающей ее среде? Имеется ли достаточное число потребителей для обеспечения выживания организации?
• Ясность целей. Достаточно ли конкретно сформулирована цель, чтобы включать одни вещи и исключать другие?
• Согласие относительно целей. В какой степени люди демонстрируют в своем неформальном поведении согласие с декларированными целями?

Основная общая цель организации, выражающая причину ее существования - обозначается как ее миссия . Другие цели вырабатываются для осуществления этой миссия. Миссия организаций существует независимо от того, сформулирована она или нет. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения ресурсов, необходимых для собственного выживания. Миссия отвечает на вопрос - какова основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее социальная значимость.

Ясные различия между миссией предприятия и ее целями может быть определена в терминах, следующих из четырех измерений:

• Временной аспект . Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны сами по себе и предполагают сроки, когда они должны быть достигнуты.
• Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для предприятия среду, как, например, достичь признания или стать лидером в отрасли и т.д. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам предприятия и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.
• Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящиеся к образу предприятия, ее фирменному стилю и т.д. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов. Цели в принципе, предполагают их достижимость.
• Измеряемость . И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях имеют абсолютный, количественный характер.

Миссии должна отражать следующие смысловые части:

• Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Иначе говоря, миссия должна показывать, какой предпринимательской деятельностью, каким бизнесом занимается фирма.
• Внешнюю среду фирмы , которая определяет ее рабочие принципы. Речь идет об общей среде, отраслевой среде, конкурентной среде и, может быть, локальной среде.
• Культуру организации , тот рабочий климат, который существует внутри фирмы и, соответственно, тип людей, которых привлекает этот климат.

Детальное описание этих аспектов дается в документе, который называется "декларация о миссии фирмы". Эта декларация включает следующие ключевые компоненты:

• Потребители: Кто является потребителями организации?
• Рынки: Где географически конкурирует организация?
• Продукты или услуги: Какие важнейшие продукты или услуги предлагает организация?
• Технологии: Что представляют собой базовые технологии, применяемые организацией?
• Экономические цели: Какую позицию занимает организация по поводу роста и прибыльности?
• Общая концепция организации: В чем состоят сильные стороны и конкурентные преимущества организации?
• Имидж: Какой общественный имидж желателен для организации?
• Философия: Во что верят в организации и в чем заключаются ее базовые ценности?
• Эффективность: Учитывает ли декларация о миссии пожелания ключевых групп влияния организации?
• Способность вдохновлять: Может ли декларация мотивировать людей?

Формулировка миссии должна отвечать ряду требований:

• Простота.
• Легкость передачи.
• Опора на факты - а не на раздумья и мечты.
• Ясно показывает, что делать, а чего не делать.
• Динамичность.
• Доступность на всех организационных уровнях
• Должна вызывать доверие.
• Однозначность, недопустимость разночтений.

Ограниченное толкование миссии отрицательно сказывается на способности фирмы гибко реагировать на изменения требований рынка. Расширенное трактование миссии может существенно снизить продуктивность использования ресурсов и в конечном итоге - привести к утрате конкурентного преимущества и банкротству фирмы.

Полное отсутствие миссии гарантирует фирме наличие все возрастающих проблем. Понятие миссии самым тесным образом связано с понятием конкурентного статуса фирмы. Оба понятия не противоречат и дополняют друг друга. Конкурентный статус фирмы отвечает на вопросы - как производить заявленный фирмой товар или услугу, какими средствами, чтобы сохранить конкурентное преимущество. И миссия, и конкурентный статус зависят от внешних факторов. Миссия формируется в предвидении будущих возможностей с целью сформировать требуемый для выживания фирмы стратегический потенциал (отражает ее ожидаемые или желаемые возможности). Конкурентный статус зависит от существующего у фирмы стратегического потенциала (ее существующих возможностей). Миссия должна обозначать цель, или, другими словами, давать прогноз развития общественных потребностей, критериев их оценки и социальной значимости. Основным элементом прогноза является идеал, который обозначает не просто то, что будет, а то, что должно быть, к чему надо стремиться. В конечном итоге прогноз становится предметом убежденности и веры.

Корректно сформулированная и описанная миссия организации является мощным инструментом бизнеса. Можно выделить три основные функции миссии - она:

• Дает общее представление о фирме (товары и услуги, клиенты и рынки, конкурентные преимущества и уникальность). Только по формулировке миссии покупатель или потребитель продукции фирмы может оценить приоритеты, которыми руководствуется данная фирма, а также оценить цели и направления ее деятельности.
• Способствует единению внутри фирмы и созданию корпоративного духа (делает ясным предназначение фирмы, формирует деловой климат, устанавливает степень соответствия сотрудников требованиям фирмы).
• Создает возможности эффективного управления организацией (база для разработки целей, стандарты для распределения ресурсов, конкретизация смысла и содержания деятельности каждого работника). Наличие миссии позволяет руководству компании определить то место, которое должна занять фирма на рынке и сформулировать свою стратегию достижения этого места; сотрудникам фирмы - почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижение высоких результатов; наконец, потребителям продукции компании - со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их разнообразные нужды и потребности, следить за продукцией фирмы. Товары и технологии могут меняться, а нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными.

В качестве примера приведем формулировку миссии известной многонациональной компании Procter & Gamble:

• производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах.
• создание организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильности действий.
• успешное применение наших принципов поможет нам занять лидирующее положение наших товаров на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих и служащих, акционеров и обществ, где мы живем и работаем.

Миссия - это не только декларация приоритетов, но, что важнее, образ жизни, понимание окружающего мира и себя в нем компании и её сотрудников. Посмотрите как в глобальном масштабе может измениться понимание бизнеса при изменении формулировки миссии:

Реализация миссии и целей организации описывается в плане деятельности компании. Планирование может проводиться на всех уровнях: от деятельности исполнителя, до генерального плана развития организации и бизнеса.

Исторически системы планирования развивались в следующем порядке:

• Бюджетное планирование (начало 1900-х) - составление ежегодных бюджетов и контроль отклонений.
• Долгосрочное планирование (начало 50-х) - прогнозы, статистические модели, выявление тенденций и трендов. Предположение - что внешняя среда имеет собственную динамику.
• Стратегическое планирование (60-е годы) - здесь уже не предсказание будущего, а оценка стратегических альтернатив и динамическое управление ресурсами.
• Стратегический менеджмент (80-е годы) - нужно обеспечить достижение устойчивых конкурентных преимуществ (УКП). Компания создает свое будущее.
• Менеджмент изменений (XXI век) - нужно быть максимально гибкими: структуры, культура, мышление, сферы взаимодействия - важно уметь быстро изменять всё. Основная ценность - клиент, компания строит будущее в равноправном диалоге с ним. Основными объектами планирования являются компетенции организации и компетентность сотрудников. Стратегии имеют смысл только в краткосрочных периодах (до 3х лет).

Детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей принято называть стратегией . Ниже приведены ключевые особенности стратегии:

• В рамках стратегии рассматриваются только жизненно важные факторы, оказывающие качественное влияние на успех организации. Все прочие моменты остаются за рамками стратегической проблематики.
• Хотя стратегия разрабатывается по большей части высшим руководством, на ее реализацию должна работать вся организация и, прежде всего, руководители всех уровней управления.
• В основе действительно полезной и эффективной стратегии должны лежать перспективы всей организации, а не конкретных людей, хотя разделить их зачастую достаточно сложно.
• Стратегическое планирование - сложный, длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому результаты стратегического планирования должны активно использоваться менеджментом.
• Наличие осознанной стратегии позволяет фирме определить свою индивидуальность, найти точку опоры, развивать свои особые внутренние ресурсы и возможности, добиваться отличия от конкурентов и обеспечивать особенно эффективное удовлетворение специфических потребностей и ожиданий целевых потребителей.
• Стратегия должна разрабатываться так, чтобы сохранять свою целостность на длительный срок. Этого можно добиться, когда стратегические планы являются достаточно гибкими и допускают модификацию и переориентацию, что в условиях современной бизнес среды, абсолютно необходимо.

Среди инструментов реализации стратегического плана принято выделять следующие:

• Тактика. Существует ряд отличий тактических планов от стратегических:
  • Тактические планы предназначены для достижения вспомогательных тактических целей.
  • Стратегические планы разрабатываются как документы, основанные на самостоятельных стратегических целях. Тактические планы разрабатываются всегда в развитие стратегических и не имеют самостоятельного значения.
  • Стратегические планы затрагивают стратегические ресурсы фирмы, т.е. дорогостоящие критически важные для успеха фирмы. Тактические планы, как правило, затрагивают ресурсы, которые легко могут быть приобретены на рынке и которые не являются критически важными для компании.
  • Если стратегия организации разрабатывается и утверждается на уровне высшего звена управления организации, то тактические планы, как правило, подготавливаются средним звеном и могут утверждаться высшим руководством.
  • Тактические планы, как правило, охватывают более короткие периоды времени, чем стратегические.
  • Результаты реализации тактических планов обычно проявляются быстрее, чем стратегических и очевидным образом соотносятся с конкретными действиями конкретных исполнителей.
• Политика - представляет собой общее руководство для действий и принятия решений сотрудниками организации.
• Процедуры - заранее разработанное описание последовательностей действий для принятия решения в ситуации конкретного типа.
• Правила - точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.
• Бюджеты - представляют собой инструмент для динамического управления входным и выходным потоками ресурсов с целью их балансирования.
• Задачи - предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена установленным способом в определенные сроки.
• Управление реализацией планов. Инструментами реагирования на отклонения хода реальных событий от плана являются средства оперативного управления выполнением планов. В 70-80-е годы популярность приобрел метод "Управления по целям" ? MBO, популяризированный Питером Друкером. Сущность МВО заключается в том, что руководитель делегирует задачи, "ведя переговоры о заключении контракта по целям" со своими подчиненными, не предлагая им подробную маршрутизацию движения в заданном направлении. Важен результат, а не деятельность как таковая. Этот метод, однако, уместен только в том случае, если фирма располагает компетентным высококвалифицированным персоналом. Он стимулирует инициативу и креативность сотрудников, однако требует значительного количества времени на адекватное согласование и документированное оформление процесса.

Как правило, планирование протекает в несколько этапов :

• Формулирование видения (гипотезы о будущем).
• Составление прогноза (насколько это видение реально).
• Составление плана (бюджета).
• Реализация плана.
• Учет и контроль результатов.
• Анализ результатов. Подведение итогов.

Стратегическое планирование начинается с формулировки видения . Видение - это идеальная картина будущего. Видение - это мечты и амбиции собственника, в которых отражены интересы общества.

Например, известный автопромышленник Генри Форд таким образом формулировал видение своего бизнеса: "Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей. Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божиих… Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади и мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей ".

Не менее интересно видение Уолтом Диснеем принципиально нового парка развлечений: "Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают большие возможности познания и обучения. Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а молодые - насладиться вызовами будущего. Там для всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком. Диснейленд основан на тех идеалах, мечтах и суровых, но достоверных фактах, которые создали Америку и посвящен этим идеалам, мечтам и фактам. Уникальное оборудование Диснейленда позволит наглядно продемонстрировать эти мечты и факты, превратить их в источник отваги и вдохновения для всего мира. Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни ".

Видение может быть весьма конкретным, определяющим техническую сторону функционирования компании, как, например у компании Motorola: "Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они не находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса ".

На стадии составления прогноза применяется множество различных методов. Одним из наиболее распространенных является метод сценарного планирования. Сценарное планирование - это метод построения альтернативных вариантов будущего развития внешней среды предприятия, позволяющий руководителям осуществлять анализ и принимать стратегические решения в условиях неопределенности. Сценарии позволяют компаниям думать, отталкиваясь от будущего, они отвечают на вопрос: каким образом компания может попасть в воображаемое будущее, сделать его реальным.

Выделяют семь шагов развития сценариев :

• Идентификация проблемы. Перечень ключевых вопросов.
• Идентификация основных факторов и тенденций (определенных и неопределенных), их взаимозависимость
• Ранжирование факторов по важности и приоритетности
• Выбор логики сценариев. Матрица основных факторов. Описание сценариев.
• Анализ основных факторов в рамках каждого сценария
• Анализ последствий. Чувствительность параметров. Зоны инвариантных решений.
• Выбор индикаторов и признаков для контроля

Среди наиболее распространенных ошибок сценарного подхода можно выделить следующие:

• Все сценарии строятся на базе одной переменной
• Высшее руководство не участвует в разработке сценариев
• Построенные сценарии заведомо не равноценны
• Слишком много сценариев
• Излишняя детальность
• Отсутствие индикаторов, контрольных показателей

На этапе бюджетирования , руководство организации составляет детальный бизнес-план, в состав которого входят следующие разделы:

• Вводная часть, цель и суть проекта.
• Анализ положения дел в отрасли.
• Смысл предлагаемого проекта.
• Анализ рынка, рыночных сил, возможностей и угроз.
• План маркетинга: анализ потребителей, каналов сбыта, описание комплекса маркетинга, оценка экономических факторов, формулировка уникального торгового предложения и т.п.
• Производственный план.
• Организационный план: анализ сильных и слабых сторон организации, план потребностей в человеческих ресурсах, описание систем управления, мотивации и контроля.
• Степень риска и компенсационные мероприятия.
• Финансовый план: потребности в денежных средствах, распределение денежных потоков, финансовые результаты.
• Приложения.

Существует определенный скептицизм относительно успешности реализации бизнес-плана? Август Шеер считает, что "Рыночные процессы протекают настолько быстро, что составленный на три года бизнес-план, как правило, не имеет шансов быть реализованным в первоначально составленном виде".

Поэтому более существенными критериями являются:

• Перспективы роста сегмента рынка, в котором предприятие хочет работать.
• Степень новизны первичной идеи, потому что она свидетельствует о принципиальной способности учредителей к генерированию идей
• Управленческая квалификация учредителей

Если эти три критерия оцениваются положительно, то можно говорить об успешности проекта. Бизнес-план представляет собой скорее формальную страховку для банков или инвесторов связанного с риском капитала.

Дуайт Эйзенхауэр - генерал армии США, ставший впоследствии президентом, говорил: "План - ничто, планирование - все", подчеркивая тем самым огромную значимость систематизации информации в процессе планирования и важность гибкости (умения отойти от плана) управленцев.

-- [ Страница 2 ] --

Однако ряд исследователей считают реформирование и реструктуризацию различными, обособленными (в той или иной степени) процессами. Так, например, авторы монографии «Реформирование и реструктуризация предприятия» (В.Н. Тренев, В.А. Ириков, С.В. Ильдеменов и др.) утверждают, что реформирование связано с изменением стратегии хозяйствующего субъекта и его реорганизацией, реструктуризация же подразумевает изменение структуры предприятия и создаваемой продукции. В этой же работе авторы обособляют от понятия «реструктуризация» не только «реформирование», но также и «реорганизацию». Многие российские авторы считают реорганизацию (акционерного) общества частным случаем (направлением) реструктуризации хозяйствующего субъекта (Д. Коноков, К. Рожков, М.В. Одинцов, Л.В. Ежкин, А. Карлик, Е. Гришпун, С.В. Валдайцев, Г.С. Мерзликина, Е.А. Семикин, М.Д. Аистова и др.). Существует также группа исследователей, считающих реорганизацию единственным способом реструктуризации хозяйствующего субъекта (А. Глушецкий, В.Г. Крыжановский, Э.С. Минаев,

В.П. Панагушин и др.). Что касается реинжиниринга, то здесь также нет ясности. Так, по мнению С.В. Валдайцева, реинжиниринг - это особая процедура, предшествующая, в обязательном порядке, процедурам реструктуризации (финансовой) и реорганизации хозяйствующего субъекта. М.Д.Аистова также считает реструктуризацию и реинжиниринг различными процессами в рамках общего процесса реформирования предприятия (правда, без какой-либо субординации). Другой российский исследователь С.В. Рубцов, напротив, утверждает, что «реинжиниринг бизнес-процессов – это один из бизнес-процессов организации». Авторы «Современного экономического словаря» считают реинжиниринг (как процесс по модернизации ранее реализованных технических решений) одним из направлений реструктуризации. Большинство авторов (М. Хаммер, Дж. Чампи, Т. Дэйвен-порт, А.-В. Шеер,

Г.Н. Калянов, В.А. Баринов, В.В. Гончаров, Г.И. Хотинская и др.) оперируют данным термином, говоря о коренных преобразованиях внутри организации игнорируя при этом понятие «реструктуризации», то есть понятие реинжиниринга фактически заменяет реструктуризацию, правда, в несколько ином качественном плане.

Термин «реструктуризация» применяется также в отношении задолженностей предприятий. В финансовом смысле он означает процедуры упорядоченного изменения условий погашения задолженностей предприятия, согласованные между кредитором и должником и проводящиеся по причине неспособности должника погашать свои долговые обязательства в первоначально установленные сроки. Реструктуризация предусматривает изменения в условиях долгового контракта, в соответствии с которым кредитор делает должнику какую-либо уступку или предоставляет преимущество (льготу), например, кредитор может согласиться на увеличение сроков погашения, временно отсрочить некоторые очередные платежи или принять меньший платеж, чем положено. На государственном уровне применяются и такие способы, как инвестиционный налоговый кредит, выпуск долговых обязательств и пр.

В современной экономической теории сложилась классификация видов реструктуризации хозяйствующего субъекта в зависимости от стадии развития хозяйствующего субъекта:

а) оперативная (в некоторых источниках – реструктуризация в условиях кризиса) - осуществляется в целях вывода предприятия из сложившегося кризиса;

б) стратегическая – осуществляется в целях поддержания хозяйствующего субъекта как действующего (увеличение стоимости собственного капитала, сохранение корпоративной стоимости и т.д.).

В некоторых источниках оперативная реструктуризация также получила название «реструктуризация кризиса», а стратегическая «реструктуризация развития».

2. Исследование форм и методов реструктуризации предприятий промышленного комплекса региона.

Спектр средств, используемых в рамках реструктуризационных программ, весьма широк. В него входят и простые мероприятия, и долгосрочные, сложные программы целенаправленного развития фирменной культуры. В соответствии с современными концепциями предлагается систематизировать направления реорганизации структурных элементов (табл. 1).

В качестве базисных организационных элементов в рамках программ перехода к ресурсосберегающему производству должны пониматься такие инструменты, которые далее не могут быть расчленены на мероприятия более низкого порядка. Например, инструмент «делегирование задач» не может быть сведен к отдельным мероприятиям, результатом комбинации которых могли бы стать некие уровень или степень такого делегирования.

В ходе реструктуризации используется ряд сложных, интегрированных организационных концепций. Речь идет о совокупности мероприятий, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Данные концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих их базисных инструментов.

Реструктуризация представляет собой целенаправленный процесс, в результате которого происходят качественные и количественные изменения в элементах, формирующих компанию и ее бизнес

Таблица 1

Характеристика методов реструктуризации

В качестве основных методов реструктуризации, используемых для расчета экономического эффекта от реструктуризации, могут быть обозначены следующие:

На первом уровне реструктуризации в рамках реструктуризации элементов, формирующих имущественный комплекс компании, в части реструктуризации активов – при условии сохранения на балансе компании: сдача в аренду, консервация; при условии отчуждения: ликвидация, реализация, списание;

• на втором уровне реструктуризации в рамках реструктуризации элементов, формирующих бизнес компании, основными методами реструктуризации являются продажа бизнеса, приобретение бизнеса.

Реализация любого из указанных методов направлена либо на получение дохода, либо на минимизацию издержек, связанных с наличием актива, или затрагивает оба момента.

В числе основных методов реструктуризации кредиторской задолженности признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований. Основными методами реструктуризации дебиторской задолженности являются погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной.

Таким образом, среди всей совокупности методов реструктуризации промышленного предприятия наиболее эффективным, обладающим эффектом синергизма и раскрывающим более полно потенциал организации, считается метод, основанный на переходе от цели к новому состоянию организации.

Научной новизной выполненного исследования является обоснованная потребность применения подходов и методов стратегического управления в антикризисном управлении промышленными предприятиями.

Методы реструктуризации, нацеленные на изменение инфраструктуры бизнеса, одни из самых сложных с точки зрения реализации. Вопреки устоявшемуся мнению, достичь целевого состояния инфраструктуры бизнеса можно не только с помощью сделок М&А (слияния и поглощения) или изменения структуры владения. Этой же цели можно достичь, заключая стратегические альянсы и прибегая к аутсорсингу (табл. 2).

Однако этих методов есть существенные ограничения, которые затрудняют их применение в динамичной экономике России. Основные из них: дефицит квалифицированных юристов по корпоративному и налоговому праву; недостаточность законодательного регулирования; отсутствие удовлетворительной законодательной базы, практики правоприменения, общественно признанных механизмов реализации существующих законов.

Условно можно выделить три вида методов, направленных на изменение системы управления (табл. 3).

Таблица 2

Методы изменения инфраструктуры бизнеса

Таблица 3

Методы изменения системы управления

• Зачем затевать реструктуризацию компании
• Какой метод реструктуризации выбрать
• Как избежать типичных ошибок

Под реструктуризацией компании управленцы понимают разные вещи: от оптимизации организационной структуры до управления непрофильными активами. В данной статье я попытаюсь внести ясность относительно целей и методов реструктуризации, расскажу о распространенных заблуждениях и ошибках менеджеров.

Когда прибегают к реструктуризации компании

Основная цель реструктуризации компании – приведение бизнес-системы в состояние, отвечающее притязаниям собственника. Сложность состоит в том, что собственники часто затрудняются дать четкое определение своих стремлений и в 99% случаев хотят «большую зеленую кнопку – нажал и готово!».

Евгений Демин – Генеральный Директор и владелец компании SPLAT поделился с нами секретами раскрутки компании, даже если рынок занят.

Также в статье Вы найдете 4 ключевые компетенции компании, которые нужно взять на вооружение.

Поскольку каждый случай уникален, то соответственно и спектр целей и задач, которые призваны решить программы реструктуризации, огромен. Однако есть и неизменные задачи. Например, получение финансово-экономического результата. Также это может быть и банкротство актива для списания задолженностей и налогового бремени (самое простое), и повышение прозрачности компании для увеличения инвестиционной привлекательности (самое изощренное). Такие финансово-экономические задачи собственники и менеджмент формулируют довольно уверенно. Для их достижения консультанты и штатные специалисты практически всегда предлагают четкие решения, как правило, предполагающие только частичную реструктуризацию. К полномасштабной же реструктуризации прибегают в том случае, когда простые операционные решения не устраивают собственника.

Все методы реструктуризации компании условно можно разделить на две группы:

• направленные на преобразование инфраструктуры бизнеса (структуры активов, систем владения и управления собственностью);
• направленные на изменение системы управления (структуры работ, подразделений, ответственности, полномочий, компетенций и т. д.).

Деление условное, поскольку результаты могут пересекаться, дополнять и даже противоречить друг другу. Каждый из методов имеет свои ограничения, о которых предлагаю поговорить подробнее.

Изменение инфраструктуры бизнеса

Методы реструктуризации, нацеленные на изменение инфраструктуры бизнеса, – одни из самых сложных с точки зрения реализации. Вопреки устоявшемуся мнению, достичь целевого состояния инфраструктуры бизнеса можно не только с помощью сделок M&A (слияния и поглощения) или изменения структуры владения. Этой же цели можно достичь, заключая стратегические альянсы и прибегая к аутсорсингу (см. табл. 1 ). У этих методов есть существенные ограничения, которые затрудняют их применение в динамичной экономике России. Вот основные из них:

1. Дефицит квалифицированных юристов по корпоративному и налоговому праву (российскому и международному).
2. Недостаточность законодательного регулирования: отсутствие достаточной законодательной базы, практики правоприменения, общественно признанных механизмов реализации существующих законов.
3. Криминализация экономики .
4. Неумение и боязнь сотрудничать. В России, как в любой стране с молодой рыночной экономикой, превалирует антрепренерский (предпринимательский) стиль управления, подразумевающий концентрацию полномочий в одном месте. Ни о каком делегировании полномочий (например, принятия решений, исполнении контролирующих функций) речи не идет. «Снимать деньги со всей поляны» – так определил свою стратегию один предприниматель, и такой же точки зрения придерживается подавляющее большинство. В России фактически отсутствует практика заключения, соблюдения и добросовестного исполнения долгосрочных контрактов, без которых невозможны ни взаимовыгодные стратегические альянсы, ни эффективный аутсорсинг.
5. Малые горизонты планирования . Стратегические альянсы и аутсорсинг в краткосрочной перспективе как минимум убыточны. Реальный экономический эффект от таких методов реструктуризации может быть получен через два–три года, а отечественный менеджмент все еще боится непредсказуемости государства, хотя объективно макроэкономика России стабилизировалась. Кроме того, стратегические альянсы и аутсорсинг непрофильной деятельности дают относительно низкую прибыльность, что делает их малопривлекательными на российском рынке с его быстрыми темпами роста.

Изменение системы управления

С помощью методов этой группы подвергаются пересмотру принципы управления внутри компании, технологии и методы осуществления деятельности. По-новому распределяются полномочия и ответственность, пересматриваются физические (измеримые) контрольные показатели, система расчета вознаграждения. Условно можно выделить три вида методов, направленных на изменение системы управления (см. табл. 2 ).

В отличие от методов управления инфраструктурой бизнеса, методы реструктуризации систем управления требуют привлечения сторонних консультантов. По логике вещей, если бы штатные сотрудники обладали достаточными компетенциями и умениями, то реинжиниринг бы не потребовался, специалисты уже должны были сами провести необходимые работы.

Недостатки индикативных методов

Главный недостаток индикативных методов – опасность излишней формализации. Когда формализуются критерии оценки, сотрудники стремятся к достижению показателей, забывая о сути своей деятельности, даже в том случае, если показатели противоречат целям бизнеса. И дело не в том, что работники перестают видеть лес за деревьями, а в том, что система принуждает их к этому. Приведу реальный пример. Финансово-экономические службы крупнейшей горно-металлургической компании отказывались принимать построенный за рубежом корабль-контейнеровоз, потому что его мощность превосходила запланированную. В рамках контракта было предусмотрено прохождение льдов мощностью 1,5 метра со скоростью двух узлов, а на ходовых испытаниях судно уверенно давало три узла. Казалось бы, радуйся, судно идет быстрее, значит, спроектировано и построено с запасом. Но экономисты, что называется, уперлись рогом и отказывались акцептовать приемку судна просто потому, что от изменившейся скорости прохождения льдов, поплыла их экономическая модель.

Пренебрежение оперативным управлением. Это второй существенный недостаток индикативных моделей, вызванный тем, что некоторые сотрудники начинают слепо верить в показатели. Я наблюдал за разработкой и внедрением в одной из ведущих финансовых компаний системы сбалансированных показателей (BSC). Несмотря на то что метод представляет собой инструмент стратегического менеджмента, руководство компании решило распространить его действие на работу всей компании. В результате на третьем уровне декомпозиции показателей диаграмма связей (формальных и слабо формализуемых) представляла собой что-то отдаленно напоминающее раздерганные комки ваты. Этих связей было так много, что на распечатке формата А0 (120 на 130 см) некоторые из них можно было идентифицировать с большим трудом. Ситуацию попробовали исправить с помощью вычислительной системы, построенной на решениях SAP, но это только усугубило положение дел. SAP предлагает хорошие решения, но в данном случае система настолько усложнилась, что сами разработчики перестали понимать, где у них что.

Существует опасность перегнуть палку при установлении приемлемого уровня качества. Зачастую для определения критериев качества (на которых базируется статистическая обработка данных для TQM и SixSigma) используется экспертный метод. Иными словами, критерии качества определяются не на основе пожеланий потребителя (выяснять их дорого), а на основе мнения авторитетных производственников (выявить их гораздо дешевле – экспертами выступают собственные сотрудники). Нередко это люди с советским прошлым, которые так завышают критерии качества, что издержки на их достижение делают производство неэффективным.

Недостатки организационно-технологических методов

Реинжиниринг подходит не всем компаниям. Стандартизация, «вырезание лишнего жирка», акцент только на производительные операции хороши там, где есть повторяющиеся процессы, поддающиеся формализации. Например, на производствах, использующих типовые технологии и выпускающих массовые и долгоживущие продукты. Организационно-технологические методы хорошо зарекомендовали себя на крупных производственных предприятиях с четко сформированными рынками и поставщиками, производящими типовую продукцию. Вырезая лишнее, имейте в виду, что после классического реинжиниринга более 70% компаний испытывают трудности роста и развития на среднесрочном (три–пять лет) горизонте. Классический реинжиниринг стоит проводить, если Вы стремитесь к краткосрочному (один–два года) экономическому эффекту, например для того, чтобы продать компанию подороже. Малым и средним предприятиям, выживающим за счет гибкости и мобильности, жесткая формализация вредна, это на 100% лишает их способности к выживанию.

Организационно-технологическая реструктуризация провоцирует текучку кадров. Формализовав и стандартизировав свою деятельность, компания перестает нуждаться в профильных специалистах. С точки зрения расходов и устойчивости производственного процесса более востребованными оказываются не профессионалы, а компьютеры, роботы или сотрудники с низкой квалификацией, дисциплинированно выполняющие регламенты. Работники предприятий, проходящие через процедуры формализации, это прекрасно понимают. В результате повышается текучка кадров и снижается эффективность системы в целом.

Недостатки гуманитарных методов

Главный недостаток – высокая степень социальной ответственности работодателя. Персонал, вовлеченный в подготовку и принятие решений, вникающий в цели бизнеса и считающий проблемы компании своими проблемами, не простит работодателю пренебрежение своими нуждами. Это будет расцениваться не иначе как предательство. С другой стороны, чрезмерная социальная ответственность компании и мягкотелость менеджмента могут привести к пассивности персонала, социальному иждивенчеству.

Гуманитарные методы требуют от тех, кто их применяет, высокой квалификации и железной воли. Приведу пример. В одной из производственных компаний существовала проблема кадров, даже не проблема, а катастрофа. Люди абсолютно не были заинтересованы в своей работе. Весной рабочие увольнялись и ехали сажать картошку, а осенью после сбора урожая возвращались на предприятие. Собственник завода категорически отказывался увеличивать фонд оплаты труда и регулярно менял Генеральных Директоров завода за провал летних плановых заданий. Было найдено простое и очень красивое решение: работники всех четырех цехов завода получили новую униформу, причем у каждого цеха она имела свой цвет. На территории категорически воспрещалось ходить в другой одежде. Исключение составляли руководство, гости (обязательно в белых касках) и сотрудники, возвращающиеся или идущие на работу. Через месяц наметилось жесткое разграничение «свой-чужой» по цвету униформ, выросла трудовая дисциплина. Собственник был чрезвычайно доволен: даже в городе люди стали себя ассоциировать с заводом. Фонд материального поощрения почти не вырос, а эффект был достигнут потрясающий. Трудовые коллективы сами начали избавляться от тунеядцев и пьяниц, несколько квалифицированных специалистов вернулись на завод. К весне, когда пришла пора выдавать новый комплект спецодежды, собственник решил не тратиться понапрасну и отменил цветовую дифференциацию коллектива. В ответ рабочие создали сплоченный и жесткий заводской профсоюз, который к лету вынудил собственника повысить расценки на работы. Через год завод вернулся к прежнему плачевному состоянию: безалаберной работе, общей неряшливости и социальному иждивенчеству, но теперь интересы рабочих, даже последних пьяниц были защищены. В итоге завод был продан новому владельцу, который всех разогнал и устроил во всех четырех цехах складские помещения.

Всегда руководствуйтесь здравым смыслом

Напоследокеще раз замечу, что реструктуризация – не цель, а средство. У менеджмента должно быть четкое понимание того, что он хочет получить в итоге. Проводить реструктуризацию не так просто: можно привести компанию к новым высотам, а можно нанести ей непоправимый урон. Не следует слепо следовать какому-то одному методу, отрицая другие, – это может привести к наихудшим последствиям. Главное в процессе реструктуризации – логика и здравый смысл, все остальное лишь подспорье в этой тяжелой и кропотливой работе.