Курс повышения квалификации «Руководитель Call-центра (Контакт-центра). Управление ротацией сотрудников call-центра Распознавание лжи

Хотя официально «с высоких трибун» не объявили, что начался очередной экономический кризис, он уже идет и набирает обороты. По прогнозам аналитиков к середине 2015 года стагнация во многих областях российской экономики достигнет уровня кризисного 2008 года, и даже в некоторых отраслях будет еще больше углубляться.

Безусловно, это отразится на покупательской способности населения России и в том числе на способности пользоваться услугами платой медицины.

Вы, можете возразить: «Люди болеют во все времена, а в кризис порой и больше».

«Да, я с вами согласна», — но ваши потенциальные клиенты станут еще более избирательными и экономными.

«Что же делать?» — спросите Вы? Ответ простой — заняться системным маркетингом медицинского центра.

Из своего опыта работы с многочисленными медицинскими центрами, я знаю, что в большинстве коммерческих медицинских центрах, клиниках маркетинга, как такового выделенного направления деятельности в медицинском центре, нет! Нет даже специалиста, который системно бы занимался продвижением услуг медицинского центра, выстраивал работу с уже существующей клиентской базой медицинского центра/клиники, занимался бы анализом рынка и статистическими данными по клиентской базе мед. центра.

Как выстроить системную работу по привлечению клиентов медицинского центра, удержать уже существующих клиентов? Искать грамотного специалиста в области маркетинга? Но это опять же – это дополнительные затраты времени и денег, и не факт, что найденный специалист окажется хорошим.

Я рекомендую руководителям медицинских центров и клиник, прежде всего, самим разобраться, что же это за процесс маркетинг медицинского центра/клиники, какие методы продвижения услуг надо применять, как работать с уже существующей клиентской базой, что бы клиенты приходили снова и снова.

Но самое главное определиться, где сейчас находится ваш медицинский центр, т.е какие каналы привлечения вы используете, как они работают, какова их конверсия. Как работают на запись клиентов на прием ваши администраторы, как врачи работают на привлечение клиентов на повторные приемы.

Вот какой информацией должен владеть каждый руководитель медицинского центра или клиники:

Определение загрузки клиники (планируемой и фактической)

Определить загрузку каждого кабинета:

— количество всего кабинетов;

— количество приемов в каждом кабинете;

— средняя стоимость приема по услуге в каждом кабинете

— всего планируемая выручка с одного кабинета;

— всего выручка со всех кабинетов (идеальная) загрузка

Сделайте эти данные в виде таблицы — планируемые данные по загрузке и фактические данные на сегодняшний день (за последний месяц/квартал).

Определите процент загрузки вашего мед. центра/клиники на сегодняшний день от планируемой.

2. Определите конверсию звонков и обращений

Определите среднее количество звонков в день/ месяц и среднее количество записи на прием в день/месяц. Сделайте выборку за последние три месяца.

Можно ли определить количество обращений (посещений) клиники и количество записанных на прием?

Определите процент конверсии обращений и звонков (соотношение количества записанных на прием к количеству звонков)

3. Каналы продвижения и их конверсия

Определите, какие каналы продвижения услуг (Интернет, ТВ реклама, газеты и т.п.) клиники вы используете на сегодняшний день.

— Сколько обращений и записанных на прием по каждому каналу продвижения в месяц?

— Определите конверсию каждого канала продвижения.

4. Средняя стоимость чека по каждому виду услуг и по клинике в месяц

— Определите среднюю стоимость чека (выручку делим на количество приемов пациентов) по видам услуг и клинике в месяц.

5. Процент повторных обращений

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: . Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес:

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
ООО «МБШ Консалтинг» юридический адрес: 119331, г. Москва, проспект Вернадского, д. 29, офис 520.
ЧУДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА — СЕМИНАРЫ», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

Если ваш колл центр еще только на стадии проектирования, то в перерывах между общением с вендорами и закупкой оборудования, скорее всего, вы размышляете – как всем эти рулить? Те читатели, которые уже руководят своей площадкой, вероятно, задают себе вопрос – все ли я правильно делаю и насколько эффектно построена организационная структура для руководства контакт центром… Интересно то, что есть еще третий тип руководителей, у которых в кассе лежат сверхприбыли, а на столе контракты с «жирными» клиентами и им глубоко до лампочки - насколько грамотно создана у них оргструктура. Последних можно понять, оставим их в почивании на лавров, и рассмотрим типичную грамотно организованную систему менеджмента в центре обработки вызовов.

Группа операторов колл центра

Бывают бизнесы про компьютеры, про машины или строительство, колл центр – это всегда бизнес про людей. Операторы – вот на чем всё держится, они составляют основную группу персонала и основные издержки в бухгалтерии. Среди них всегда должен быть старший оператор, эдакий мастер участка. С точки зрения рассадки операторов в каждом ряду должен сидеть старший оператор. Ряд – не менее 6 человек. Если в каждом ряде нет старшего оператора, возможна ситуация, когда в операторском зале начнутся хождения.

В аутсорсинговых колл центрах это особенно актуально, так как проектов много и оператор, прежде чем обратиться за помощью к супервайзеру, возможно, выяснит свой вопрос у старшего оператора. Чтобы по максимуму снизить хождения, нужно организовать систему корпоративных чатов.

У одного супервайзера контакт центра в ячейке должно содержаться не более 12-15 операторов.

Супервайзеры в call центре

Прямое начальство для операторов – супервайзеры. Эти люди испытывают на себе не меньший груз ответственности, чем операторы и делятся на 2 типа – неработающие в линии и «звонящие». Первые занимаются присмотром за операторами, контролем качества и регулировкой нагрузки в линии, вторые совмещают все это еще со звонками.

Если колл центр аутсорсинговый возможен вариант, когда к обязанностям супервайзера добавляются рабочие взаимоотношения с заказчиками.

Бизнес-тренеры

В структуре работы колл центра бизнес-тренеры и отдел обучения – как духовенство в государстве, особая каста, отчасти горизонтально интегрированная в рабочий процесс. В in-house контакт центрах бизнес-тренеры занимаются обучением новых сотрудников, развивают навыки телефонного обслуживания и продаж у уже состоявшихся операторов и следят за качеством речи операторов. Тренер в колл центре – как шаман в племени, как судья в полицейском государстве, как старец в ауле.

В аутсорсинговых колл центрах бизнес тренер участвует на всех этапах подготовки проекта, при его внедрении и контроле качества работы. Зачастую тренеры привлекаются к процессу написания скриптов и к оптимизации индикаторов работы call центра.

IT-отдел в колл центре

Может эти бородатые и не очень парни смотрятся серыми мышками, юркающими между компьютерами в рабочем зале, сами они понимают, благодаря кому тысячи звонков затекают и вытекают из наушников операторов. IT-специалисты в call-центре подчиняются всем уровням, при этом имеют непосредственного начальника - руководителя call центра.

Управление персоналом в call центре (отдел кадров)

Второй по насыщенности и напряженности процесс в колл-центре после работы со звонками – текучка персонала. Операторы для кадровиков – как телефонный трафик, бывает входящий и исходящий. Первый пропускают через анкетирование и дальнейшее собеседование, второй через отпускные листы и заявления на увольнения. Кадровики подчиняются руководителю колл центра, а также менеджерам проектов, у которых периодически возникает «резкая» потребность в людях, особенно в аутсорсинговом бизнесе.

Менеджеры проектов в аутсорсинговых колл центрах

Для высоко нагруженных аутсорсинговых систем актуальным является использование менеджеров проектов. Такой подход позволяет освобождать супервайзеров и значительно улучшать качество обслуживания клиентов. Не стоит забывать, что супервайзеры – бывшие операторы, а с заказчиком лучше общаться именно менеджеру, которые способен не только грамотно организовать процесс взаимодействия, но и периодически заниматься наращиванием среднего чека за счет предложения доп. услуг.

Отдел продаж в аутсорсинговом колл центре

На практике отдел продаж у аутсорсеров – это, чаще всего, опытные операторы в зале или руководитель call центра. В крупных структурах с операторским залом более 100-200 мест обычно существует менеджер по развитию, который подчиняется руководителю напрямую. Чем больше КЦ, тем больше подчиненных у менеджера по развитию.

Факт существования бухгалтерии в колл центре нет смысла даже описывать. Иногда вместо неё бывает аутсорсинговая структура, в любом случае она не влияет на процессы в орг структуре и организована консервативно.

Сегодня среди организационных структур управления встречаются как линейно функциональные, так и даже матричные формы менеджмента. Универсального решения особенно в сфере аутсорсинга не существует, так как заказчики у всех разные и решаемые задачи резко отличаются. В in-house среде все более консервативно и здесь порой преобладает характер линейности в работе менеджеров.

Уже организовали свой аутсорсинговый проект? Задумайтесь о безопасности, встречаются повсеместно, мы просим всех участников рынка быть осторожными в бизнесе.

Программа содержит следующие вопросы:

Вы получите ответы на практические вопросы:
- Как наладить взаимодействие call-центра с другими подразделениями компании?
- В чем особенности подбора, обучения и мотивации сотрудников call-центров?
- С чего начать разработку стандартов обслуживания клиентов?
- Что нужно для эффективного мониторинга/контроля работы отдела?
- Как реализовать техническую поддержку сотрудников?
- Чем измеряется результат работы call-центра?

1. Клиентоориентированность как основа деятельности сall-центра.
- Приоритетные направления в работе сall-центра: сервис, издержки, клиент. Формирование перечня возможных и необходимых задач сall-центра.
- Методики определения оптимального уровня сервиса. Как соответствовать требованиям клиента и избежать избыточности.
- Возможные показатели уровня обслуживания. Как узнать, что значимо для Вашего клиента? Разработка стандартов корпоративного обслуживания клиентов.
- Разработка модели call-центра: процедуры и процессы, определяющие работу call-центра. Разработка регламентов взаимодействия call-центра с другими подразделениями компании. Примеры написания Миссии call-центра.

2. Операционное управление сall-центром.
- Операционное планирование: прогноз нагрузки и объема необходимых ресурсов, бюджетирование, расстановка персонала, планирование графиков, постановка задач.
- Способы реализации маркетинга взаимоотношений с клиентами. Маркетинговые мероприятия.
- Оценка сотрудников: процедура и критерии оценки результативности операторов.
- Возможные показатели эффективности работы отдела. Подготовка отчетности о работе call-центра.
- Каждый день ударный: пути достижения плановых показателей.

3. Контроль и управление качеством обслуживания.
- Контроль исполнения операторами call-центра регламентных процедур и инструкций.
- Мониторинг обращений клиентов. Методы анализа обратной связи.
- Контроль достаточности соединительных линий, количества рабочих мест; поддержание аппаратно-программного комплекса.
- Претензионная работа. Организация мероприятий, направленных на повышение уровня качества обслуживания клиентов.

4. Эффективное управление персоналом сall-центра.
- Сотрудник как внутренний клиент: преимущества подхода и способы его реализации.
- Имидж руководителя: руководитель как эксперт, тренер и наставник.
- Подбор сотрудников: профессиональные и личностные компетенции оператора, стратегия создания результативной команды.
- Текучесть кадров. Способы снижения и комплексный подход к решению проблемы текучести. Творческие возможности в профессии как способ удержания сотрудников.
- Мотивация, которая мотивирует. Материальная и нематериальная мотивация: взаимовыгодный баланс. Самомотивация операторов. Примеры эффективных систем мотивации. Новые подходы к практическому применению теорий мотивации.
- Построение системы обучения в call-центре. Особенности обучения операторов. Учение с увлечением: причины неудач и демотивации в обучении. Обучение сквозь призму потребностей и результатов. Особенности обучения работе с голосом, примеры упражнений.
- Корпоративная культура: используем ценности и цели предприятия для повышения лояльности сотрудников, преимущества и способы создания личностно-ориентированной корпоративной культуры.
- Стрессменеджмент в работе руководителя сall-центра. Роль руководителя в создании благоприятной рабочей атмосферы. Управление конфликтами в отделе.

5. Делаем сall-центр успешным.
- Входящие звонки. Прекрасные превращения: как сделать продавцом оператора на входящих звонках? Способы повышения конверсии.
- Исходящие и «холодные» звонки:
создание позитивного отношения сотрудников call-центра к «холодным» звонкам;
особенности подбора сотрудников, обучения и коучинга;
конверсия продаж - нормы, статистика, методы анализа и повышения.
- Правила создания текста для результативного разговора по телефону. Примеры успешных сценариев/скриптов.
- Аутсорсинг или собственный колл-центр? Варианты организации и продвижения call-центра.

6. Современные технологии в работе сall-центра.
- Техническая поддержка сотрудников. Взаимодействие с IT-подразделением.
- Организация и поддержка внутреннего справочно-информационного ресурса. Формирование баз данных абонентов.
- Новинки в области технического обеспечения и IT-решений для сall-центра.
- Схемы приема и маршрутизации звонков. Написание сценария обработки вызовов.
- Методы управления нагрузкой сотрудников и оценки их работы с помощью технического и программного обеспечения.

7. Роль и место call-центра в компании.
- Желание быть услышанным: сall-центр как центр получения и обработки обратной связи.
- Внутренний клиент: управление отношением к работе сall-центра внутри компании.

8. Круглый стол. Обсуждение, разбор сложных практических ситуаций, обмен опытом.

9. Посещение современного call-центра, оборудованного по европейским стандартам.

При проведении семинара используются активные методы работы: групповые дискуссии, деловые игры и разбор кейсов.

Участники семинара могут прислать свои вопросы по e-mail client@msk.сайт с пометкой «Код 18956, «Эффективное управление call/контакт-центром».

Для участников семинара:
обучение по программе с выдачей Сертификата;
сборник информационно-справочных материалов;
экскурсионная программа;
ежедневные обеды.

30.01.2015, Пт, 17:01, Мск

Прием на работу каждого нового оператора контактного центра требует от компании дополнительных расходов на его обучение. Чем крупнее становится бизнес и чем дальше расширяются задачи контакт-центра, тем больше должно быть сотрудников. В таком случае удовлетворенность работой самого оператора и его приверженность компании становятся одним из важных факторов высокого уровня обслуживания клиентов. Руководители контакт-центров, оптимально планирующие работу, для удержания специалистов используют ряд стратегий, которые помогают снизить операционные расходы и повысить прибыльность бизнеса.

Чтобы сотрудники контакт-центра работали эффективно, а лояльность их повышалась, существует несколько стратегий, которые можно условно разделить на группы. Первая группа включает в себя стратегии организации работы сотрудников, которые помогут им более производительно выполнять свою работу, не раздражаясь от несовершенства организации процесса. Одна из таких стратегий - использование данных абонента при обработке обращения.

Информация в помощь

Своевременная идентификация клиента, история его обращений и запросов, детали того, какими продуктами и сервисами он пользовался ранее, позволяют правильно маршрутизировать вызов, ускорить и оптимизировать процесс обработки заявки. Эта информация должна быть перед глазами оператора еще до того, как клиент произнесет первое слово. Она дает ответ на главный вопрос: как лучше всего обработать данный звонок, сообщение по электронной почте или любой другой тип обращения.

Современные специальные системы способны идентифицировать абонента по номеру телефона или адресу электронной почты, чтобы при следующем обращении его вызов был автоматически направлен на уже работавшего с ним оператора. Существуют и дополнительные возможности, которые позволяют собрать более подробную информацию о клиенте. К примеру, объединение информационных систем контакт-центра с системами CRM (управление отношениями с клиентами) или ERP (планирование ресурсов предприятия). Благодаря использованию истории обращений абонента, а также данных системы самообслуживания и голосовых меню, оператор получает максимально корректный сценарий общения. К тому же снижается время реакции на вызов и повышается производительность каждого из специалистов.

Еще одна стратегия первой группы призывает использовать преимущества сервисов самообслуживания (IVR). Качественно спроектированные IVR помогут повысить общую производительность контакт-центра и сократить затраты. IVR предоставляет наиболее востребованную информацию для клиента в автоматическом режиме, без участия операторов. В итоге уменьшается количество потерянных звонков и снижается текучесть сотрудников, которые устают от унылой рутинной работы. По оценкам экспертов, на долю IVR приходится в среднем до 70% всех вызовов, поступающих в контактный центр.

Сервисы самообслуживания помогают собирать данные для точной маршрутизации, сегментации и приоритизации вызовов. Собранная IVR информация вместе данными о клиенте, имеющимися в CRM- и ERP-системах, помогает контакт-центру направить вызов именно тому оператору, который специализируется на проблеме клиента. Этот факт важен не только для клиента, которого не будут передавать по цепочке от одного сотрудника к другому, но и для оператора, который сможет сразу помочь, не почувствовав себя уязвленным из-за незнания ответа.

Путь-дорога

Стратегически важно также распределение типов взаимодействия по времени и месту. В любом контактном центре бывают периоды пиковой загрузки и периоды спада. Часы минимальной загрузки можно спланировать, а вот время наибольшей поддается прогнозированию сложнее.

Современные системы управления персоналом призваны сгладить такую неравномерность. Так, в период спада запросов они позволят перераспределить вызовы клиентов между операторами разной степени подготовленности и профессионального уровня. В итоге оператор, не проводя время в ожидании, может выполнять так называемую временную работу, которой в обычные дни занимаются другие группы сотрудников. Например, при снижении количества входящих голосовых вызовов свободные специалисты могут переключаться на обработку веб-чатов и электронной почты, заниматься продажами, информированием о нововведениях и опросами клиентов. В этом случае важно создать единую очередь обработки обращений абонентов вне зависимости от канала и список приоритетных задач.

Несмотря на то, что в каждом контакт-центре существуют единые стандарты обслуживания, бывают ситуации, когда необходимо уделить особое внимание тому или иному абоненту. Например, вызовы от клиентов с задержкой платежей должны быть обслужены с более высоким приоритетом. И здесь тоже пригодится система управления персоналом.

В периоды пиковой загрузки такие системы могут отслеживать время занятости оператора, а когда он освобождается от вызова, давать ему боле легкую задачу по сравнению с предыдущим запросом. Кроме того, такие решения могут отслеживать сезонные и временные колебания нагрузки операторов, прогнозировать ежедневную и долговременную нагрузку на линии контакт-центра.

Следуя принципу сокращения финансовых издержек, можно разделить операторов на группы, отвечающие за входящие и исходящие вызовы. Именно динамическое распределение вызовов, регулируемое в зависимости от текущей обстановки в контактном центре, позволяет оптимизировать загрузку каждого специалиста и тем самым повысить уровень клиентского сервиса. При этом система управления персоналом будет также учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника: время его адаптации, перестройки с обслуживания входящего на совершение исходящего вызова.

Технические мелочи для большого дела

К группе технических решений, призванных оптимизировать работу специалиста, можно отнести стратегию виртуализации контактного центра. IP-телефония открывает широкие возможности: первоначальное распределение вызова происходит в четкой зависимости от потребностей абонента и текущей загрузки контакт-центра. Также использование IP-телефонии позволит задействовать ресурсы региональных компаний для обработки обращений.

IP-технологии могут помочь решить задачу построения многоуровневой системы технической поддержки абонентов. Наличие единых стандартов позволяет подключить к работе внутренние корпоративные инструменты от других разработчиков аппаратного и программного обеспечения.

Еще одна стратегия для работы с сотрудниками контактного центра и повышения их лояльности позволяет подобрать для каждого клиента личного оператора. Возможности сервисов персонализации открывают новые перспективы для развития контакт-центра - обращения отправляются именно тем операторам, которые лучше всего справятся с их обработкой. Правила маршрутизации в данном случае базируются на данных о навыках владения языками, результатах пройденных тренингов, уровне компетенции по каждому каналу взаимодействия и т.д. Также сервисы персонализации могут направить повторный вызов тому оператору, который ранее уже общался с абонентом по любому каналу связи.

Однообразная работа снижает мотивацию сотрудников, что, в свою очередь, может стать причиной таких негативных последствий, как неисполнение финансовых и операционных прогнозов, текучесть кадров, снижение удовлетворенности клиентов и т.д. Здесь следует применить стратегию разнообразия загрузки специалистов. С ее помощью подобные риски могут быть минимизированы благодаря объединению систем маршрутизации вызовов и систем управления персоналом. Таким образом, можно будет сделать обработку обращений максимально гибкой.

Душевный подход

Работа на дому - это, пожалуй, лучший из возможных сценариев для повышения удовлетворенности сотрудников и поддержания их лояльности по отношению к компании. Такой подход укладывается в стратегию использования возможности «домашней поддержки».

Используя преимущества IP-телефонии, широкополосного доступа в интернет и т. д., можно реализовать сразу несколько групп задач. Во-первых, это снижает затраты на аренду офисных помещений. Также «домашняя поддержка» может привести к уменьшению количества прогулов и опозданий, снижению начисления сверхурочных при почасовой оплате труда, а также к улучшению показателя непрерывности бизнес-процессов.

Во-вторых, это может стать своего рода поощрением для сотрудников контакт-центра. Среди других преимуществ - отсутствие временных затрат на дорогу, снижение транспортных издержек и увеличение времени, проводимого в кругу семьи. Кроме того, при необходимости нахождения дома сотрудник может выполнять работу частично или в меньшем объеме, получая за это адекватную нагрузке зарплату.

Следующей стратегией организации работы операторов является оптимизация индикаторов их производительности. Большинство сотрудников контакт-центров считают, что их личный вклад в качество предоставляемого сервиса не может повлиять на бизнес компании или партнера. При этом далеко не все менеджеры придают значение персонализированной статистике. Между тем принцип применения только усредненных показателей может оказать плохую услугу, приведя к резкому снижению качества обслуживания.

Система измерения ключевых показателей всегда будет в первую очередь опираться на параметры производительности. При этом следует учитывать такие бизнес-показатели, как влияние на доходность и вклад в достижение корпоративных целей. Эти индикаторы могут быть отображены в системе измерения как для каждого сотрудника в отдельности, так и для группы операторов, выполняющих одинаковые задачи.

Еще одна стратегия - объединение поддерживающих процессов на предприятиях и в контакт-центрах. Это единственный способ обеспечить полностью контролируемый процесс выполнения сложных клиентских запросов. Сегодня трудно представить компанию без автоматизированного документооборота. Но зачастую некоторые процессы все же используют документы в бумажной форме (первичная обработка, категоризация неформальных запросов, обратный процесс формирования документации и др.), и это приводит к раздуванию штата сотрудников в операционных департаментах предприятий. Поэтому возможность привлекать специалистов в период их низкой загрузки к решению подобных задач может не только увеличить коэффициент полезной занятости сотрудников контактных центров, но и улучшить общую эффективность бизнес-процессов компаний.

Концепция контакт-центра, сфокусированного больше на эффективности и качестве обслуживания, нежели на количественной обработке вызовов, должна учитывать, что акцентирование на персональных достижениях каждого оператора - один из самых важных моментов в работе. И, в конечном счете, все приведенные в пример концепции позволят и снизить операционные расходы самого контакт-центра, и повысить лояльность клиентов, тем самым принеся бизнесу только пользу.