Hr процессы в компании. Автоматизация HR без дополнительных затрат: миф или реальность? Внесение изменений в ШР

HeadHunter, лидер интернет-рекрутмента России, Украины, Казахстана, Беларуси и Азербайджана, решил выяснить, какие данные на регулярной основе собирают и анализируют HR-департаменты российских компаний, а также насколько у них автоматизированы процессы работы с сотрудниками.

Исследование строится на основе онлайн-опроса, проведенного HeadHunter среди 310 представителей компаний в августе 2015 года.

Как выяснилось, на регулярной основе HR-специалисты собирают данные об источниках, сроках, качестве и количестве подбираемых кандидатов (воронка подбора, 60%), длительности работы в компании (59%), эффективности сотрудников и выполнении KPI (58%).

Каждый респондент заявил, что его компания на регулярной основе отслеживает соответствие компенсационного пакета сотрудников рынку. 38% HR-специалистов регулярно оценивают персонала. Интересно, что около 9% опрошенных HR-специалистов не занимаются сбором статистики на постоянной основе.

Как показало исследование, в большинстве компаний автоматизированы процессы кадрового учета и администрирования персонала (74%), еще в трети компаний автоматизирован (33%), в 27% автоматизированы компенсации и льготы, а в 23% — HR-аналитика.

В каждой пятой компании автоматизированы (21%) и оценка/ /обучение, а также – развитие персонала (21%). В 15% компаний все HR-процессы обрабатываются вручную.

Заметим, что крупные компании чаще стараются освобождать себя от ручного труда, автоматизируя HR-процессы, в сравнении с небольшими по численности

Каким должен быть идеальный автоматизированный процесс в HR?

Такой открытый вопрос мы задали HR-специалистам. В результате выяснилось, что подобный процесс обладает следующими ключевыми особенностями:

• Автономность
• Эффективность
• Сокращение времени на решение задач
• Мобильность (доступность из любой точки и с любого устройства)
• Универсальность и консолидирующие функции (включающий в себя все HR-процессы, имеющий единую базу данных)
• Доступность (для всех сотрудников)
• Удобство использования
• Прозрачность
• Стабильность работы
• Оперативность (выгрузка любого отчета в готовом виде за считанные секунды)
• Гибкость (гибкая настройка выгрузки в соответствии с нуждами пользователя)

Примеры ответов респондентов

Говоря про HR в компании, каждый представляет себе что-то свое: отдел кадров старой закалки, милую барышню в офисе, страшного рекрутера, заваливающего вопросами. А литература за громоздкими определениями не дает понимания, что же на самом деле кроется за понятием «служба управления персоналом» и как это можно использовать простому смертному. Все эти «разработки стандартов работы персонала» и «ассессмент-центры» навевают тоску и запутывают, а в действительности нужны далеко не всем.

Потенциальные проблемы

На ранних стадиях развития компании HR-функции выполняют сами основатели. Они лучше кого-либо знают, кого нанимать, в каком направлении развиваться для достижения целей. А сотрудников настолько мало, что всем можно уделить внимание. Всё - как на ладони, и часто сотрудники и основатели дружат семьями. Сложности начинаются тогда, когда компания растет быстро, и у основателей и менеджеров не хватает времени на то, чтобы уделить внимание и разобраться во всех деталей процесса.

Примерный список ситуаций, которые наглядно демонстрируют проблемы, выглядит следующим образом:

Кадровый учет. Нет возможности связаться с заболевшим сотрудником, потому что его телефон не отвечает, а никто не сообразил взять дополнительные телефоны для экстренной связи.

Адаптация. Сотрудник уже второй день не выходит на работу «из-за атмосферы в коллективе» или обманутых ожиданий, ведь он ждал, что «у вас тут вообще-то серьезная компания».

Развитие, оценка деятельности. Увольнение из-за того, что сотрудник решил, что его не ценят, а его работа - не важна для компании.

Система вознаграждения. Сотрудник просит повышения, а руководитель не может оценить, насколько эффективна деятельность сотрудника.

Оценка производительности. Руководитель понимает, что его сотрудник не идеален, но не знает, нужно ли и пора ли искать замену.

С этими и подобными проблемами сталкивается множество компаний, которые быстро растут.

HR-процессы и инструменты

Для того чтобы избежать основных ошибок в работе с людьми, нужно использовать несколько основных HR-процессов и инструментов:

Нанимать лучших сотрудников, которые подходят для конкретного коллектива, обладают нужными знаниями и исповедуют схожие ценности.

Помогать новому сотруднику адаптироваться, вовлекать его в жизнь компании с первых дней работы в компании. А также не забываем о кадровом учете.

Сопровождать процесс прохождения испытательного срока.

Разработать критерии оценки качества работы и понятную схему компенсаций, штрафов и поощрений.

Объяснять, как работает социальный пакет: как и на сколько можно сходить в отпуск, как оплачиваются «больничные», какие бонусы дает компания (например, абонемент в спортзал, профильные курсы) и т.д.

Поддерживать регулярную обратную связь между сотрудниками и руководителем, озвучивать планы персонального развития и процесса обучения.

Проводить корпоративы. Ну а куда без них?! :)

Естественно, на начальных этапах жизни компании нужны далеко не все эти процессы, но когда штат компании достигает 25-30 человек, то от них (от процессов) уже никуда не денешься. Для компании, в которой работает 30+ человек, желательно, чтобы всё это было описано и четко выполнялось.

В зависимости от подхода основателей и стиля управления, некоторые пункты могут быть простой формальностью или, наоборот, обрастать бюрократией.

Например, в компании может не быть испытательного срока, но для получения отпуска нужно получить письменное разрешение от пяти человек. Тут самое главное не качество процесса, а то, чтобы сотрудник знал, что все «правила игры» определены и зафиксированы. Тогда он понимает, по каким критериям его оценивают, видит ориентиры для собственного развития, получает регулярную обратную связь и точно знает, на что ему рассчитывать.

Выполнение этих простых пунктов снимает огромное количество внутренних тревог и забот, экономит время на административные формальности и позволяет сосредоточиться на решении бизнес-задач.

Как всё это организовать

Тут рецепт прост - начинать делать. К сожалению, ни один, даже самый талантливый HR-специалист, не сможет это сделать самостоятельно, не имея знаний о бизнесе и не получая поддержки от менеджеров. В лучшем случае, хороший и опытный HR-менеджер может подсказать, какие инструменты нужно использовать конкретно для ваших целей.

Самый верный способ наладить HR-процесс, который подойдет конкретно вашей компании - это заложить основу самостоятельно. Некоторое время поддерживать и развивать, а потом нанять HR-специалиста, который, в первую очередь, разгрузит вас и менеджеров от «текучки», а в перспективе сможет привнести что-то новое.

Собственно, правильный ответ на вопрос: «Когда компании нужен HR?» - «Всегда!»

HR - это набор процессов, которые, при правильном использовании, дают запас для роста и позволяют избежать ситуаций, когда лучшие люди уходят, и развитие тормозится. Важность HR не такая очевидная, как, например, маркетинга или продаж, но не нужно забывать, что HR - это про людей, а они - самое ценное, что есть в любой компании.

Правила организационного менеджмента существуют объективно. Они во многом уникальны в каждой организации. Эти правила определяют (формализуют), КТО может инициировать процесс, КТО и на каком шаге, в каком порядке к нему подключается для выполнения тех или иных действий, КТО и чем завершает процесс. Причем эти КТО – не конкретные ФИО, эти КТО – позиции работников в организации!

Понятие позиции работника многогранно – по сути это ячейки в многомерном пространстве организации, которые могут занимать сегодня одни, завтра другие люди со своими ФИО. Это могут быть позиции в соответствии со штатным расписанием, линейной, матричной или иерархической моделью подчиненности, проектным участием, управленческим разделением ролей и функций, показателями профиля занимаемой должности, личными данными, личными результатами деятельности и т.д. и т.п. Иногда позиции могут определять даже просто персонифицированные управленческие обычаи, укоренившиеся в организации.

Все это “знает” (точнее сказать – должна “знать” по самому своему назначению) информационная система, поддерживающая организационный и персональный менеджмент. Обычно это HRM-система, она чаще всего и выступает базовым поставщиком информации по участникам процессов для BPM и ECM окружения. Теперь же, используя БОСС-Кадровик, можно не выходить за периметр HRMS, по крайней мере при автоматизации HRM-процессов.

БОСС-Кадровик, став процессной системой, объединил в себе богатейший учетный и расчетный функционал в области управления человеческими ресурсами с современными тенденциями цифровой трансформации предприятий и постепенного перехода к концепции Digital HRM.

Круг процессов кадрового менеджмента широк в любой организации, достаточно вспомнить базовые группы HRM-процессов:

• Планирование и контроль отпусков
• Планирование и контроль командировок
• Планирование и контроль обучения и переподготовки
• Планирование производственных задач и контроль их выполнения
• Планирование и контроль временных затрат
• Управление штатной, управленческой и оперативной расстановкой
• Компенсационное планирование и контроль
• Оценивание деятельности персонала и его премирование по результатам
• Оценивание сотрудников и руководителей (на соответствие должностным профилям)
• Прохождение адаптационных процедур и испытательного срока новыми сотрудниками
• Участие в различных HR-программах, мероприятиях, опросах и анкетировании
• Назначение прав доступа к различным ресурсам организации (включая ИТ-системы) на основе стандартных профилей занимаемых ими позиций.

Значительная часть этих процессов может быть полноценно реализована через заявочные кампании внутри организации (инициация – согласование – утверждение – фиксация) с роботизированными проверками со стороны ИТ-системы корректности контента заявки и хода процесса исполнения. БОСС-Кадровик уже в дистрибутивной конфигурации поддерживает процессы управления отпусками, командировками, отгулами, работой в выходные и праздничные дни. При этом может использоваться и динамическая маршрутизация (RBC). Располагая же встроенным универсальным процессным драйвером, БОСС-Кадровик дает принципиальную возможность поэтапно автоматизировать весь процессный слой в области HRM в любой организации.

Приложение

Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы по определенным правилам с помощью определенных механизмов (рис. 1 ). Современный подход к управлению организацией - это управление бизнес-процессами. (Например, стандарт ISO 9001:2000 прямо требует использовать в управлении организацией процессный подход.)

Рис. 1. Схема описания процесса

В качестве входа процесса может выступать информация (документ), товарно-материальная ценность или сотрудник (в последнем случае это зачастую процессы отдела кадров).

Выходом процесса могут быть те же элементы, что и на входе, но уже преобразованные во время выполнения процесса.

Управление процессом - информация, которая определяет правила преобразования входов в выход.

Механизм процесса - преобразование входа в выход (рис. 2 ): сотрудники (структурные подразделения) организации и техника, на которой они работают (станки, оргтехника).

Рис. 2. Схема описания процесса

Выход одного процесса может быть входом (управлением, механизмом) для другого или использоваться клиентом организации (рис. 3 ).

Рис. 3. Взаимодействие процессов

У каждого процесса есть владелец - лицо, имеющее полномочия, необходимые для организации работ по процессу и отвечающее за результат его выполнения.

Приведенный пример отображает бизнес-процесс в нотации IDEF0. Это один из вариантов графического отображения процесса. Концептуальная схема управления процессом представлена на рисунке 4 .

Рис. 4. Концептуальная схема управления процессом

Зачем нужно описывать бизнес-процессы? Во-первых, это требование стандарта. Во-вторых, приносит компании ощутимые выгоды:

1. Понимание . Во время описания выясняется, как в действительности протекает процесс, выявляются проблемные места.
2. Общий язык . Информация о процессе зафиксирована и описана понятным языком (единым для всех сотрудников).
3. Преемственность информации . Описание процесса фиксируется (на бумажном или электронном носителе), поэтому даже если сотрудник, ответственный за определенный процесс, увольняется, знания о том, в какой последовательности и как необходимо выполнять работы остаются в компании - передаются новым сотрудникам.
4. Разграничение сфер ответственности . Теперь каждый работник знает:

• что именно он делает;
• от кого получает информацию, распоряжения и пр.;
• в каком виде получает;
• в какие сроки выполняет работу;
• кому, когда и что передает;
• за что отвечает.

Правила описания процессов. Описание процесса - это определение всех его характеристик; выполняется назначенным ответственным лицом. Процессы описываются в документированных процедурах (ДП).

Наименование и код процесса отражают суть описываемых работ, они определяются лицом или группой лиц, назначенных для описания данного процесса.

Код процесса - цифровой идентификатор, присваивается в виде Х.Y.Z.,

X - номер дивизиона в номенклатуре дел компании (источник - секретариат);

• Y - номер структурного подразделения компании, которое является «владельцем» процесса (на основе организационной структуры компании);
• Z - порядковый номер процесса в дереве процессов дивизиона.

Шаблон описания процесса и характеристики процесса

1. Назначение.
1.1. Настоящая документированная процедура описывает процесс <код и наименование процесса> и определяет <виды работ>.

2. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса как деятельности, для достижения которого на предприятии внедряется данный процесс).
2.1. Целью данного процесса является <цель процесса>.

3. Область действия.
3.1. Положения настоящей документированной процедуры распространяются на <участники процесса>.
Участники процесса - работники предприятия, которые принимают непосредственное участие в управлении и реализации данного процесса.

4. Ответственность.
4.1. <Должность ответственного за процесс/ роль>, который несет ответственность за <сфера ответственности>, а также за контроль обеспечения ресурсами и оценку результативности данного процесса.
4.2. <Должность/ роль> несет ответственность за <сфера ответственности>.

5. Определения и сокращения.
5.1. Определения <раскрыть значение используемых определений>.
5.2. Сокращения <раскрыть значение используемых сокращений>.

6. Ресурсное обеспечение процесса.

Ресурсы процесса - требуемые для выполнения работ в рамках данного процесса: а) персонал; б) информация; в) инфраструктура и пр. Разделы определяют планирование, подготовку, инициацию и выполнение работ, в результате которых получается ожидаемый результат.

7. <Наименование раздела>.
7.1.<Описательная часть> (описывается порядок планирования, обеспечения, выполнения и контроля всех видов работ в рамках процесса с указанием всех используемых нормативных и регламентирующих документов).
7.2.<Описательная часть>:

8. Мониторинг и контроль процесса (наблюдения за показателями процесса).
8.1.<Указываются объекты, методы, средства и исполнители всех видов мониторинга и контроля>:

Измерение процесса - получение измеримых значений характеристик и показателей процесса.

Контроль процесса - деятельность по сопоставлению фактических показателей/ результатов процесса с их нормативами.

Мониторинг, измерение и контроль процесса проводятся для получения доказательства способности процессов выполнять определенные для них требования и задачи.

Результативность процесса (как часть измерения процесса) - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, то есть количественные показатели, определяющие степень соответствия фактически полученных результатов процесса запланированным.

Оценка результативности процесса проводится для:

• получения информации о том, насколько процесс позволяет достичь поставленных целей в его текущем состоянии (порядок организации, степень исполнения);
• определения причин выявленных несоответствий и дальнейшего их устранения;
• выявления положительных тенденций изменения процессов и их закрепления.

Оценка результативности процесса дается по показателям, значения которых приводятся к измеримым величинам. Показатели результативности определяются исходя из оценки результативности процесса.

9. Оценка результативности процесса.
9.1. Оценка результативности процесса осуществляется <должность владельца процесса> один раз в <периодичность>.
9.2. Критерии оценки результативности и источники информации:

9.3. Расчет коэффициентов результативности:

K 1 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> - поправка при <описание сути отклонения>.

Пример. K 1 = 1 – 0,1 х <количество единичных фактов отклонения>, где за единичный факт срыва сроки поставки на один день поправка = 0,1.

K 2 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> - поправка при <описание сути отклонения>.
…

9.4. Расчет результативности процесса:

R <код процесса> = <весовой коэффициент первого критерия> х K 1 + <весовой коэффициент второго критерия> х K 2 + … + <весовой коэффициент m-го критерия > х K m

Пример. R 7.5.1 = 0,5 х K 1 + 0,3 х K 2 + 0,2 х K 3.

9.5. Оформление оценки результативности:

10. Взаимосвязи процесса.
10.1. Входы процесса:

10.2 Выходы процесса:

Входы процесса - материальные и/или информационные потоки, поступающие как результат деятельности в рамках других процессов или из источников, находящихся вне предприятия.

Выходы процесса - материальные и/или информационные потоки, являющиеся промежуточным или конечным результатом процесса; передаются для проведения работ в рамках других процессов или вне предприятия.

Требования к входам и выходам процесса: характеристики, нормативные показатели и допустимые значения, определенные для материальных и информационных потоков, документации.

Источники входов процесса:

• внутренние - работники, действующие в рамках того или иного процесса предприятия и передающие результаты (выходы) своих процессов для использования в рамках данного процесса;
• внешние - сторонние организации или физические лица, передающие материальные или информационные объекты для дальнейшей работы в рамках данного процесса.

Получатели выходов процесса - субъекты, получающие промежуточные или конечные результаты (выходы) процесса:

• внутренние - работники предприятия, которые в ходе своей деятельности (в процессах) используют результаты (выходы) данного процесса;
• внешние - сторонние организации, физические лица, получающие результаты (выходы) данного процесса для использования вне процессов предприятия.

Документы процесса:

Правила заполнения:

Описание процесса «Управление штатным расписанием»
(пример)

<название компании>

<код процесса> Управление штатным расписанием

Разработано: <должность>
<Ф.И.О.>
«____» ___________ 20____ года

1. Назначение

Настоящая документированная процедура описывает процесс <код процесса> «Управление штатным расписанием компании» (далее - Процесс) и определяет порядок и правила создания, внесения изменений, визирование штатного расписания, а также визирование и утверждение приказов по штатному расписанию (далее - ШР).

2. Цель

Целью данного процесса является обеспечение формирования ШР компании, соблюдение всех сроков, норм и правил при формировании, распределение ответственности в данном процессе.

3. Область применения

Процедура предназначена для использования во всех подразделениях лицами, ответственными за ШР.

4. Ответственность

4.1. Руководители структурных подразделений несут ответственность за:

• своевременное предоставление информации при формировании ШР на новый календарный год;
• полноту и достоверность информации при внесении по их инициативе изменений в утвержденное ШР.

4.2. Директор по управлению персоналом несет ответственность за:

• контроль и своевременность ежегодного утверждения ШР;
• контроль утверждения изменений ШР в течение календарного года.

4.3. Руководитель отдела льгот и компенсаций (C&B) несет ответственность за:

• организацию и проведение работ по ежегодному утверждению ШР;
• предоставление обзоров рынка труда при ежегодном утверждении ШР, текущих изменениях, связанных с обоснованием вилок окладов, непосредственно окладов;
• предоставление анализа динамики ШР при ежегодном утверждении;
• предоставление анализа динамики по текущему ШР один раз в квартал;
• предоставление и разработку форм при ежегодном утверждении ШР и при внесении изменений в течение года.

4.4. Руководитель отдела кадрового администрирования несет ответственность за:

• контроль качества и своевременности внесения изменений в ШР при ежегодном утверждении ШР и в течение года;
• предоставление руководителям подразделений информации по ШР согласно возложенным на них полномочиям при ежегодном утверждении ШР;
• предоставление информации по ШР при проверках фискальных органов;
• контроль и своевременность создания, визирования, подписи приказов по ШР.
• контроль и своевременность (в течение одного рабочего дня) предоставления информации по заявкам на подбор;
• контроль написания должностей согласно Классификатору профессий в ШР;
• контроль создания, визирования, подписи приказов по ШР.

4.5. Специалисты отдела кадрового администрирования несут ответственность за:

• своевременность внесения изменений в ШР при ежегодном утверждении ШР и в течение года;
• своевременность создания, визирования, подписания приказов по ШР.

5. Определения и сокращения

5.1. Компания - компания <ХХХ>.
5.2. HR - департамент по управлению персоналом.
5.3. C&B - отдел льгот и компенсаций.
5.4. Administration - отдел кадрового администрирования.
5.5. Program - автоматизированная система управления данными по персоналу.
5.6. ШР - штатное расписание, которое содержит информацию о количестве подразделений компании, количестве штатных единиц, коде профессии согласно Классификатору профессий и о вилках должностных окладов.
5.7. ЗП - заработная плата.

6. Ресурсное обеспечение процесса

7. Ежегодное утверждение ШР

7.1. В статье 64 письма Минтруда фиксируется, что все предприятия в Украине обязаны иметь утвержденное руководителем ШР.
7.2. Ежегодное утверждение ШР происходит в обязательном порядке.
7.3. Изменения в ШР в течение года вносятся на основании приказов.
7.4. Основанием для создания приказа на внесение изменений в ШР является заявка на изменение ШР (форма).
7.5. Ежегодное утверждение ШР управляется директором по управлению персоналом. Контролирует процесс руководитель C&B в части соответствия обновлений в ШР рынку труда, а также руководитель Administration в части полноты информации. Администрируют процесс специалисты Administration согласно возложенным на них задачам.
7.6. Утвержденное ШР хранится в Administration.

8. Внесение изменений в ШР

8.1. Основанием для внесения изменения в ШР является <форма>.
8.2. Изменения в ШР инициируются в случаях:

• открытия новой вакансии;
• изменения вилки оклада на должности;
• изменения оклада на должности.

9. Мониторинг и контроль процесса

10. Взаимосвязи процесса

Входы процесса:

Выходы процесса:

11. Ссылочные документы

• <код процесса> Заявка на утверждение ШР предприятия.
• <код процесса> Приказ 1 - ШР.
• <код процесса> Инструкция «Штатное расписание: составление и использование».
• <код процесса> Заявка на изменение ШР.
• <код процесса> Приказ на изменение ШР.
• <код процесса> Инструкция по внесению изменений в ШР.

В IT-компаниях и банках множество разных процессов. И если разработку софта и создание дизайна еще можно успешно оптимизировать с помощью гибких методологий (если их правильно внедрить и использовать), то некоторые вещи Agile так же быстро ускорить не может. Например, HR-процессы. Со стороны кажется, что все просто, есть у ребят из отдела кадров софтинки для ведения кандидатов и сотрудников, и всё, чего тут сложного.

На самом деле, затыков и тормозов в этих процессах более, чем достаточно. В этом посте мы расскажем, как внедрение HR-роботов помогает нам в работе.

Важно сразу обозначить, что мы говорим не о каких-то роботизированных помощниках, не о натасканном боте в чате приложения и не о роботе-обзвонщике с женским голосом, предлагающем вакансии или кредиты. Мы говорим именно о инфоботах, которые берут на себя большую часть рутины современного HR.

В оперблок Альфа-Банка пришли представители Ernst & Young и предложили нам решение, платформу Blue Prism для создания роботов, и мы решили попробовать. Тогда, во время пилота, первых трёх роботов мы делали вместе с E&Y, а потом приобрели лицензию и начали делать их сами. E&Y провели базовое обучение, да и дело еще в том, что для создания такого робота не нужно каких-то специфических знаний, достаточно понимать, что такое блок-схема и какую последовательность действий нужно в нее вписать. В общем, любой, кто на уроках информатики работал с этими блок-схемами, или же играл с ребенком в LEGO Mindstorm, в состоянии написать робота на этой платформе после небольшого инструктажа.

Что такой робот делает и чем полезен

Заказ пропусков. Сотруднику требуется проверить календарь, посмотреть, когда с каким кандидатом назначена встреча и где, заказать пропуск в нужный сектор здания, заполнив соответствующую заявку на корпоративном портале. Это если совсем на пальцах, потому что даже в этом процессе достаточно всякого, он один из самых длинных в работе.

Робот же, видя в календаре назначенную встречу, быстро делает все сам.

Family Function. Внутренний атрибут сотрудника, который необходим нам для формирования штатного расписания о локации денег. Сама схема тоже непростая и состояла из семи этапов, суммарно это могло занимать часов 8, с обходом каждой из систем. И надо было делать это ручками примерно раз в неделю. Де-факто один рабочий день в неделю уходил на это. Робот тратит на тот же самый процесс час-полтора.

Робот-табельщик . Как и многие другие, мы работаем со связкой E-staff+SAP. Робот прописывает айдишки для штатных должностей, табельный номер сотрудника и проставляет всё это в e-staff и SAP. Тут уже сложного мало, проблема в том, что это довольно однообразные механические действия и цепочка копипаста. То есть именно то, что можно отдать роботу.

И это притом, что у робота нет отпуска, выходных, мигрени и похмелья.

Суммарно же роботы закрывают сейчас почти десяток подобных процессов, где человеку приходится что-то монотонно заполнять и перепечатывать. Точнее, приходилось раньше. И если сегодня по большей части робот взаимодействует с SAP и E-staff, то в будущем мы планируем уйти от таблиц к базам данных, где будет храниться вся нужная информация для робота. К примеру, там постоянно обновляется информация по HR BP, по каким-то структурным подразделениям. Структура сейчас продолжает меняться, а вы представляете, какую уйму формальностей это всё за собой тащит.

Безопасность

Получается, что риски тут такие же, как и в случае реального сотрудника. И не больше. Робот может на входе проверять запросы, которые к нему приходят. Например, запросил некто Иванов выполнить определенное действие в системе, а робот пошел и прочекал, есть ли у Иванова вообще такие полномочия, может ли он запрашивать подобное или нет. Если да, то ОК, работает. Если нет, то присылает отбивку, к кому из вышестоящих сотрудников надо обратиться по такому запросу.

Но безопасники зачастую довольно консервативные ребята. А тут им приходят и говорят, что вот у нас теперь будет такая новая автоматическая сущность, которая сможет и запросы отправлять, и пропуска заказывать, и доступ к финансовым данным определенный иметь. Персональные данные, конфиденциальная информация, а вдруг он как начнет это все сливать налево.

Робот, выполняющий все это, это набор инструкций. А инструкцию пишет человек, определенный сотрудник с определенным уровнем допуска.

Но все равно безопасникам было бы проще, делай мы все по старинке. Поэтому подобные инициативы мы сначала пилотируем на небольших масштабах, а потом, когда все всё проверяют и успокаиваются, раскатываем активнее.

Ограничения

Например, с тем же пропуском. У нас в Альфе IBM Lotus, и для робота, заказывающего пропуска, есть соответствующая учетка с именем. Как внештатный сотрудник. Какое-то время мы согласовывали все это еще и с лотусистами, а потом отдельно договаривались с экономическими безопасниками, чтобы их не шокировали заявки на пропуск с этой учетки. И так для каждого робота - проанализировал процессы в работе, выявил те, которые можно отдать роботу, согласовал со всеми и написал робота.

Кстати, пока пишешь роботов для процессов, это помогает по-другому взглянуть на сами процессы. Найти какие-то лишние шаги, что-то сложить в один шаг вместо трех и так далее. В HR легаси ничуть не меньше, чем в IT, и оно может быть куда более бородатым. У нас так было с Family Function - пока писали инструкцию роботу, поняли, что пора сам процесс серьезно переписать.

Пишем робота

У каждого пользователя в системе есть админка Blue Prism, интерфейс создания робота вполне себе дружелюбен (понятное дело, для HR делали), похож на конструктор с рядом предзаполненных форм. Ну и, как мы писали выше, создание робота = создание блок-схемы его действий. Робот умеет считывать текст из полей в разных формах, поэтому прописываешь для него, в какую систему сходить, на какие поля смотреть, какие данные из этих полей выбирать и прочее. Ну и люди, работавшие с Visio, тоже быстро включаются в процесс.

В Blue Prism есть две основные рабочие сущности – процессы и объекты, сущности отвечающие за данные. Процесс запускается путем создания объектов, информация об исполнении записывается и хранится в очередях

Объекты запускаются с помощью визуального интерфейса. Кроме того, объекты могут интерпретировать код C#, J#, VB. Также можно производить insert в страницу браузера javascript. А для решения нестандартных и ресурсоёмких задач мы используем самописные объекты. Мы сделали так, что у нас есть роботы, которые отвечают за определенную работу и выполняют задания, присылаемые роботу на почту. Один робот разбирает письма, наполняет очереди. Следующие роботы начинают исполнять задания по данным из этих очередей.

При возникновении ошибок отправляются уведомления на почту, элементы очередей маркируются как ошибочные. А все падения отражаются в мониторинге.

Рабочее окно

Объект

Исполняемый код

Ребят из IT подключаем уже на последних этапах, когда робота уже запускают в бой. Плюс они его мониторят и тестируют. Потому что бывает, что какой-то робот вдруг начинает проводить какой-то процесс сильно дольше обычного - можно пойти и посмотреть, чего случилось и где затык. А мониторинг позволяет отслеживать, сколько задач и за какое время закрывает робот, чтобы потом представить это в денежном эквиваленте.

Кстати, о деньгах, мы сэкономили благодаря роботам около 2 миллионов рублей в год. По сути цифра небольшая, но это потому, что сами процессы у нас в HR не такие дорогие. А вот когда таких роботов делают для оперблока или Equation, где каждый процесс стоит ощутимо дороже наших, тогда и экономия будет соответствующей.

Самое главное, конечно, время. Если раньше по запросу живому человеку насчет изменения функциональной подчиненности надо было потратить около 6 минут, то сейчас робот, получая такой запрос, укладывается в минуту-полторы. Это на один такой запрос. А их много. Оформление компакета для кандидата занимало минут 10, робот делает за 2. И так везде.

И это не значит, что всё, злобные роботы (и алчные блок-схемы) отнимают работу у людей, что грядут массовые сокращения и прочее, нет. Это значит, что сотрудник вместо копипаста данных из таблички в табличку займётся чем-то куда более полезным, и уж точно более интересным.