Сделать план точки контроля и отслеживать выполнение. Контроль работы сотрудников: виды, методы, ошибки

Любой процесс в бизнесе нуждается в управлении. Но, когда речь заходит об управлении продажами, начинается путаница.

И все потому, что это очень сложный и многоплановый процесс. В этой статье предлагаю Вам своеобразный чек-лист, по которому Вы можете свериться, все ли факторы учтены в Вашем бизнесе.

Чем управлять?

Задачи и цели управления продажами очень разнообразны. Кто-то считает, что управление продажами - это про работу с .

Для кого-то управление продажами - это каналы продаж. Третьим кажется, что речь о и .

Ничего удивительного, все эти варианты верные, но очень размытые. Чтобы определиться, что же подразумевается под управлением продажами я выделила 7 основных элементов, которые в той или иной степени прорисовывают картину управления бизнеса.

И вот они эти элементы: маркетинг: товар, цена, продвижение, место; база; и персонал.

1. Товар (маркетинг)

Почему Вы думаете, что Ваш товар должны купить? Достаточно ли просто продавать качественные вещи, чтобы продажи были?

Давайте посмотрим, что включает в себя товар, с точки зрения маркетинга и продаж.

1.1

Пожалуй, самая важная часть, этот принцип может относится и к самому товару, и к компании в общем.

Уникальность предложения не обязательно связана с характеристиками товара.

Важно не только то, что в товаре есть, но и то, как о товаре рассказывает реклама, но здесь есть серьезная опасность - можно легко перемудрить.

И именно поэтому, формирование уникального торгового предложения нужно начинать с анализа .

УТП должно точно соответствовать боли Вашего клиента и приносить конкретную пользу. Если Ваше УТП кажется ценным Вам и еще троим Вашим друзьям, а у большей части клиентов вызывает вопрос “И что?” - надо начинать сначала.

Потребителю проще ходить в магазин, где он может купить всё необходимое. Например, если Вы продаете деловые костюмы, неплохо иметь в ассортименте рубашки, галстуки, носки и ремни.

Это привлекает клиентов. И Вы продаете больше товара за счет дополнительных продаж, а подробнее смотрите в видео.

1.4. Жизненный цикл товара

При формировании ассортиментной матрицы не забывайте о жизненном цикле товара. Любой продукт проходит следующие этапы:

Выход на рынок. На этом этапе уровень продаж трудно прогнозировать, потому что заранее предсказать успешность товара нельзя.
Фаза роста . Объемы производства растут, затраты на него снижаются. В этот момент возможно снижение цены товара для завоевания других сегментов рынка.
Зрелость. Товар характеризуется максимальным объемом спроса. Именно сейчас самое подходящее время для модификации товара.
Фаза упадка. Снижение спроса на товар. На этом этапе важно верно принять решение - выводить товар из ассортимента или продолжать работать на остаточном спросе.

Понимание фазы жизненного цикла, на которой находятся товары, является очень важным инструментом при формировании ассортимента.

Нельзя забывать, что складские остатки - наименее рентабельный актив компании. Любой товар может “зависнуть” под влиянием разных факторов. При этом отсутствие товарных запасов может привести к упущенным продажам, а это одна из задач управления продаж.

2. Цена (маркетинг)

Ценовая политика - важная часть Товар должен соответствовать ценовым ожиданиям клиентов, чтобы продаваться.

Например, если Ваша целевая аудитория - люди с высоким уровнем дохода, слишком низкая цена может их отпугнуть.

Но и необоснованно высокая цена не будет способствовать желанию купить Ваш товар. Ключевое слово здесь - “необоснованно”. Если Вы продаете что-то дороже рынка, покупатель должен четко понимать, за что он переплачивает.

И это не расхожие фразы вроде “индивидуального подхода”. Кстати, рекомендую посмотреть видео на данную тему:

Еще один пример, но уже из рынка мобильных устройств. Одна и та же модель выпускается с разным объемом памяти.

Таким образом, клиент, желающий сэкономить, купит младшую модель. А покупатель, который хочет “дорого-богато” возьмет максимальную комплектацию.

3. Продвижение (маркетинг)

Ну вот у Вас продуманы товарная и ценовая политика. Вы готовы к встрече с клиентами. Но где же они?

Продаж не будет, а следовательно, и управлять Вам нечем, если Ваша целевая аудитория о вас не знает. Пора поговорить о продвижении. Но пока немного отдохните и посмотрите актуальное видео:

3.1. Каналы продаж

Канал продаж - это путь, по которому товар попадает к потребителю. Можно использовать какой-то один канал.

Но, стратегия многоканальности поможет охватить больше целевой аудитории и сократит потери, в случае снижения продаж в одном из каналов.

И давайте рассмотрим этот вопрос подробнее. Разделяют прямые и косвенные каналы продаж (дилерские и партнерские).

Прямой канал продаж :

Прямой канал продаж подразумевает, что между Вами и конечным потребителем больше никого нет.

Это позволяет досконально контролировать цену и форму презентации Вашего товара.

Однако, такой метод работы ограничивает Вас из-за географической удаленности (хотя это спорный момент) или конкурентного окружения.

К тому же, он требует вложений в организацию и систему обучения менеджеров.

Дилерский канал продаж :

По сути, дилер используется как замена собственному отделу продаж, ведь у него уже есть доступ к покупателям.

Вы экономите на персонале и сопровождении продаж. Но, работая через дилера, Вы теряете прямую связь с клиентом, не получаете от него обратной связи.

К тому же, достаточно трудно контролировать наценку и подачу Вашего товара.

Партнерский канал продаж :

Плюсом такой работы будет персонализированность и полная ориентация на конкретного клиента.

Но есть и минусы. Как много таких писем Вы получаете сами? А как много из них читаете?

Чтобы этот метод сработал, Ваш клиент должен ждать Вашего письма, потому что привык получать от Вас что-то полезное.

4. Место (маркетинг)

Не важно, собственные у Вас магазины или Вы поставляете свой товар в магазины дилерской сети, а может вообще используете только интернет. Во всех случаях место играет определяющую роль.

Самым главным образом, при выборе места, Вы должны помнить о том, чтобы точно попасть в места обитания Ваших клиентов. Будь то фактический магазин или интернет площадка.

Приведу пример из личного опыта. Магазин мобильной техники расположен на перекрестке, рядом продуктовый рынок.

Место очень оживленное, но вокруг старый микрорайон, основное население - пенсионеры.

В результате в магазине всегда очередь из пожилых людей, которые целевой аудиторией для магазина не являются.

Обратите внимание на важный момент, если вы имеете свой офлайн магазин или поставляете товар партнерам для его реализации, то без мерчандайзинга Вам не обойтись. Поэтому заострю Ваше внимание на нескольких самых важных пунктах:

Не размещайте товар во входной зоне. Человеку нужно несколько секунд, чтобы осмотреться и замедлить движение;
Помните о том, что в магазине клиенты движутся против часовой стрелки и проходят в среднем треть площади магазина;
“Золотая полка” находится на уровне глаз. Товары, размещенные на верхних полках, продаются на треть реже. Товары с нижних полок востребованы еще меньше;
Учитывайте “золотой треугольник” - площадь между входом, кассовой зоной и местом расположения самого популярного товара.

Много говорить про мерчандайзинг не буду, тем более есть отдельная статья. Так что читайте и пользуйтесь на здоровье.

5. База

Вы ведете базу клиентов? Если нет, то пора об этом задуматься. Даже если у Вас маленький розничный магазин, это не означает, что ведение клиентской базы Вам не нужно.

И вот весомое доказательство, привлечение каждого нового клиента обойдется Вам примерно в семь раз дороже, чем ведение старого. И это при том, что сумма выручки от них, скорее всего, будет одинаковой.

Так когда начинать сбор клиентской базы? Сразу после открытия бизнеса. Но если Вы не делали этого раньше, то самое время начать сейчас. И обязательно посмотрите видео по этой теме.

Если Вы думаете, что собрать базу очень трудно, то спешу Вас разочаровать. Например, если у Вас розничная торговля, заведите дисконтные или бонусные карты, которые выдаются после заполненной или используйте .

Это не только возможность “привязать” к себе клиента, но и доступ к важнейшей информации о нем, а значит и о Вашей целевой аудитории.

С этим разобрались, но как вести базу? Для микробизнеса сойдет и таблица в Exсel, но я бы рекомендовала рассмотреть возможность установки системы.

И все потому, что таблица не напомнит о важном звонке или дне рождения клиента. Также очень просто скопировать таблицу на флэшку и уйти работать к конкуренту.

И на собственном опыте могу сказать, что в базе в Excel будет отнимать у Вас очень много времени и сил. Вы уверены, что именно на это хотите тратить свой управленческий ресурс?

Если клиент раньше покупал у Вас, а сейчас забыл к Вам дорогу, позвоните ему. Расскажите, как Вы рады будете видеть его снова.

Предложите ему специальные условия покупки. И обязательно посмотрите видео по данной теме:

5.2 Новые клиенты

Какими любимыми не были бы Ваши действующие клиенты, клиентскую базу нужно постоянно расширять.

У Ваших покупателей могут меняться предпочтения и жизненные обстоятельства, и они могут покинуть Вас в любой момент.

Откуда же брать новых клиентов, спросите Вы. Немного выше мы обсудили с Вами приемы прямого и косвенного маркетинга. И вообще у нас есть целая статья на данную тему.

6.2 Скрипты продаж

Но написать скрипты мало, нужно еще сделать так, чтобы сотрудники их знали и использовали в работе.

Поэтому обучение по работе со скриптом - обязательно. И еще смотрите видео по данной теме, оно Вам точно понравится.

6.3 Книга продаж

Всю информацию, которая нужна продавцу в процессе работы, соберите в один большой практический справочник, это и называется , уж ее точно можно отнести к инструменту управления продажами.

В ней должны быть ответы на все вопросы, которые могут возникнуть у сотрудника отделе продаж.

Наличие книги продаж упрощает адаптацию новичков, снижает нагрузку на РОПов, сокращает количество потраченного впустую времени.

Ее можно сделать самостоятельно или заказать у специально обученных людей. Важно, чтобы она отражала Ваши реалии, а не какой-то усредненной фирмы и менялась в зависимости от изменений в компании.

В нее нужно написать все Ваши, с годами наработанные, технологии продаж, она станет Вашим верным помощником в управлении отделом.

7. Персонал

О том, что продажи - это всегда высокая текучесть кадров, я уже писала. Нормой в розничной торговле считается коэффициент текучести до 30%.

Для оптовой торговли нормально 9-12% текучести. Именно такие коэффициенты позволяют получать приток молодых активных сотрудников и не терять опытный костяк.

Чаще всего проблемы с персоналом связаны с ошибками найма. Это особенно важно из-за того, что невозможно исправить обучением и адаптацией. Поэтому очень важно понимать, каких людей Вы хотите видеть среди своих .

7.1

Хочу отметить, что любые результаты достигаются быстрее, если сотрудники понимают, в каком направлении двигаться.

Есть очень эффективный способ указать им это направление - KPI (ключевые показатели эффективности).

Как работать с этим инструментом? Прежде всего нужно понять, что ключевыми являются те показатели, которые влияют на прибыль. В продажах, как правило, используют несколько основных KPI:

Количество продаж за смену;
Количество товаров в одном чеке;
Сумма ;
посетителей в покупатели.

KPI могут быть разными. Это зависит от специфики бизнеса прежде всего. Помните, Вы проходили путь клиента по воронке продаж?

Возможно, места, где Ваше движение к покупке замедлилось, и будут для Вас ключевыми показателями.

Определите, кто отвечает за эти процессы. Установите желаемый показатель. Проверьте, что у сотрудника есть возможность этого показателя достичь. Включите полученный KPI в систему мотивации сотрудника.

7.2 Мотивация

О мотивации персонала существует масса статей на нашем блоге, и вот одна из них.

Это логично - тема объемная и неоднозначная. Если говорить о материальной мотивации, то есть несколько столпов, на которые она должна опираться, чтобы система работала.

Например, Сотруднику должно быть выгодно выполнять действия, которые приносят прибыль бизнесу.

А не устанавливать никакого оклада (даже менеджеру по продажам), значит показывать своим людям, что Вы их не цените и они ответят Вам тем же.

Помните о нюансе, что если установить продажнику оклад, который соответствует его материальным запросам, усердной работы Вы от него не дождетесь.

Поэтому примерно треть суммы, которую Вы планируете платить продавцу, должен составлять оклад. Остальные две трети должны быть привязаны к KPI и выполнению планов.

Это все было про деньги, но не стоит забывать, что люди все разные. Поэтому, что мотивирует одного сотрудника, для другого может казаться пустой тратой времени.

В связи с этим к материальной стоит подмешивать . Так, например, к премиям можно добавить:

Конкурсы;
Подарки за достижение целей;
Грамоты и публичные награждения;
Доски соревнований;
Дополнительные выходные;
Обучение и тренинги.

И если у Вас уже есть какие-то рабочие методы мотивации, то обязательно делитесь ими в комментариях, а я, по законам жанра, подготовила тематическое видео для Вас.

7.3 Контроль

При постановке задач важно максимально четко объяснить, что и к какому сроку должно быть сделано.

Всегда перепроверяйте, что именно понял сотрудник. То, что сказано, практически всегда отличается от того, что услышано. Отличным помощником в этом плане будет система.

В вопросах контроля бывают две крайности. Первая: руководитель ударяется в микроменеджмент и проверяет каждый шаг сотрудника. Такая ситуация неприемлема по нескольким причинам:

Сотрудник чувствует, что ему не доверяют;
Сотрудник не выкладывается по-полной;
Сам руководитель все время занят контролем мелких задач.

Вторая: руководитель ставит задачи, но контроль их выполнения не производит. Сотрудники предоставлены сами себе.

Ошибки контроля всплывают в случае крупных неприятностей, когда искать виноватых уже поздно. Думаю, тут комментарии не нужны.

По моему опыту, внедрение системы ежедневных отчетов и контроля, который осуществляется по ключевым точкам раз в неделю, приводит к повышению выручки в среднем на 30%.

В Вашем бизнесе система отчетности и частота проведения контрольных мероприятий могут быть другими.

Вы сможете подобрать оптимальную формулу только попробовав разные варианты. И для раскрытия темы смотрите видео ниже:

Инструменты управления

В любом деле нужны проверенные, работающие инструменты, и управление продажами без анализа пойдет коту под хвост.

Рассмотрим несколько методов, которые можно применять, даже не имея MBA за плечами.

1. АВС-анализ

АВС-анализ

Формируя номенклатуру, можно использовать так называемый АВС-анализ. Этот вид анализа основан на принципе Парето.

Смысл его в том, что 20% усилий приносят 80% результата. Эта статистическая закономерность находит свое подтверждение, в том числе, и в продажах.

Так, чтобы провести АВС-анализ, нужно разделить все товары на три группы и структура получается следующая:

Группа А . Товары, приносящие большую часть выручки. Это будет самая маленькая по объему группа - 20% ассортимента, приносящие 80% денег.
Группа В. Товары, которые составляют 30% вашей номенклатуры и обеспечивают 15% продаж.
Группа С. Товары, составляющие 50% ассортимента. Но продажи товаров этой группы приносят всего 5% прибыли.

Такой анализ позволяет понять сколько и каких товаров нужно иметь в ассортименте. А если вместо товаров Вы проанализируете так свою клиентскую базу, станет понятно, каким клиентам нужно уделять больше внимания.

2. XYZ-анализ

XYZ-анализ

Этот вид анализа применяется для оценки стабильности продаж разных видов товара.

С помощью расчета коэффициента вариативности Вы сможете спланировать объем закупок разных товаров.

Часто этот вид анализа используют в паре с ABC-анализом. И у нас есть отдельная статья по этой теме.

Чтобы вовремя выявить и успешно разрешить возникшие проблемы в результате выполнения сотрудником делегированных ему задач, существует этап – «контроль сотрудников».
Помимо повышения гарантий качества и сроков получения результата, правильно выбранный тип контроля может дополнительно мотивировать сотрудника.

Выделяют 5 основных типов контроля сотрудников:
1) итоговый
2) предварительный
3) поэтапный
4) периодический
5) выборочный

У каждого из этих типов есть свои плюсы и минусы, о которых я подробнее расскажу ниже.
Отличаются они точками контроля исполнителя (точка контроля – это, когда именно мы проверяем работу сотрудника).

Точка контроля совпадает с временем получения результата, достижения итоговой цели.
До этого момента, сотрудник работает полностью самостоятельно.

Это и является главным минусом данного типа контроля, поскольку резко растут риски несоблюдения качества или объемов выполнения задачи.
Некорректно поставил задачу – получи неудовлетворяющий тебя результат.
Сотрудник понял неправильно – опять получи неудовлетворяющий тебя результат.

Директор принимает работу на стройке.

Прораб подводит его к выкопанной шахте диаметром 5 метров и глубиной 50 метров, заглядывают туда, а на дне горит прожектор.

Директор:
- Что это за херня???

Прораб:
- Вот же чертеж! По нему и сделали.

Директор (переворачивая чертеж на 180 градусов):
- Это маяк, ##############!!! М А Я К!!!

И бегать потом и кричать – «это же было так элементарно!!!» – обычно уже поздно.

Поэтому данный тип контроля используем в 2 случаях:
1) задача простая и короткая
2) сотрудник опытен, самостоятелен, инициативен (то есть если не понял – придет и спросит).
Очень важно, чтобы он был ориентирован на результат, а не процесс.

Есть и плюсы у данного типа контроля:
1) мое время, как руководителя максимально экономится – мне надо проверить всего 1 раз,
2) самостоятельные задачи развивают сотрудника,
3) когда сотрудник понимает, что ему доверяют самостоятельное выполнение задач (шеф – доверяет мне как профессионалу) – это хорошая нематериальная мотивация (рекомендую ее закрепить еще и голосом).

Чтобы снизить риски предыдущего типа контроля, ставим точку контроля перед получением результата.
Когда именно ставить эту точку – решают обычно из особенностей бизнес-процесса, в общем случае за 30-35% до получения результата.
Большая часть работы уже сделана, но еще есть время исправить возможные косяки.
Снижение рисков – это главный плюс данного типа контроля. Еще из плюсов – большую часть времени сотрудник работает самостоятельно.

Из минусов:
1) время у меня уходит на это уже немного больше
2) если косяки все же выяснились, время на переделку будет немного, что приведет к напряжению или переработкам.

Рекомендую использовать данный тип контроля:
1) задачи тактические с коротким периодом реализации
2) задачи повторяющиеся, не новые
3) возможна корректировка финального результата

Если задача длительная и может быть разбита на этапы – используем данный тип контроля.
Ставим точки контроля после каждого этапа и проверяем результат выполнения.
Главный плюс данного типа контроля – его эффективно использовать, когда необходимо вычленить проблемные зоны исполнителя.
Выделили этапы, поставили точки контроля, смотрим результат каждого этапа, как нашли косяк – значит сотрудника тут важно подтянуть.

Основной минус данного типа контроля – время тратится существенно больше, чем в предыдущих

Используем данный тип контроля, когда:
1) сложная/важная задача и есть инициативный и опытный сотрудник, ориентированный на результат
2) есть сотрудник, который регулярно косячит в результатах, но в чем именно – мы еще не поняли

Тут ставим точки контроля через определенные промежутки времени.
Например, «пятничный отчет» – то есть каждую пятницу до 18:00 сотрудник присылает отчет о своей работе.

Плюс этого типа: и директор и сотрудник знают, когда будет контроль.
Минусы: время уходит больше. И, если излишне часто контролировать сотрудника, это его демотивирует.

Когда используем:
1) задачи/сотрудники ориентированные на процесс,
2) задачи, где важно быть в курсе – текущая ситуация по продажам, маркетингу, лидам,
3) сложные/новые/важные задачи, где постоянно меняется ситуация,
4) задача простая, но сотрудник косячит. Получая от него регулярные отчеты – выясняем, в чем сбой и чему его важно доучить.

Когда проверка большой сюрприз для исполнителя.
Понятно, что очень демотивирующий тип контроля – «Вы мне не доверяете!!!». Это жирный минус.
При этом его жирный плюс – проводится во время удобное для директора, а результаты предварительно не приукрашивались. Получаем реальный срез текущей ситуации.

Старшина внезапно приходит на кухню для проверки.
Он поднимает крышку котла и спрашивает:
- Для кого варится этот супище?
- Для вас, товарищ старшина, - отвечает повар.
- Это для меня такой маленький супец?

Очень эффективен с недисциплинированными сотрудниками.

Еще из больших минусов – высока вероятность необъективности контроля.
Проверили мы 5% из сделанного и устроили разгон, что все плохо. А оставшиеся 95% могут быть сделаны идеально. Просто в этих 5% исполнителю не повезло.

Рекомендуется:
1) задачи процесса, связанные с соблюдением технологий, алгоритмов, стандартов
2) важно держать сотрудников постоянно в тонусе (например, дисциплина хромает)

Что на вебинаре:

– выделили в процессе делегирования полномочий 5 основных шагов;
– разобрали, что важно, следует, можно, и ни в коем случае нельзя делегировать;
– изучили, как правильно подбирать исполнителя для делегирования;
– рассмотрели, как правильно передавать и контролировать задачи без потерь в качестве и времени.

1. Сущность и принципы контроля

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Классики науки управления (Ф.У.Тейлор, А. Файоль, Г.Эмерсон, Г.Черч) подчеркивали, что без контроля невозможно управлять любым процессом. Так, А.Файоль отмечал, что в любом мероприятии цель контроля состоит в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, действующими инструкциями и установленными принципами. Цель контроля - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения. По его мнению, следует контролировать все: предметы, людей, действия.

Рассматривая контрольную деятельность в управлении предприятия, А.Файоль разделял ее на шесть основных групп:

· с точки зрения административной - необходимо выяснить, существует ли программа работы и соответствует ли она моменту;

· с точки зрения коммерческой - все материалы, поступающие и выходящие, должны быть точно учтены по количеству, качеству, цене;

· с точки зрения технической - нужно проследить ход операций, их результаты, состояние машин и оборудования;

· с точки зрения финансов - необходимо проконтролировать кассу, имущество, материалы, расходный капитал и пр.;

· с точки зрения охраны - надо проверить средства, употребляемые для охраны имущества (от пожаров, краж и т.д.);

· с точки зрения учета - необходимо выяснить, как быстро поступают отчеты, дают ли они точное представление о положении предприятия, как ведется статистика.

Таким образом, по А.Файолю контроль соотносится со всеми основными функциями управления и реально сам становится особой функцией.

В настоящее время под термином “контроль” подразумевают:

· органическую функцию управления;

· набор средств регулирования поведения личности или организации в целом;

· функцию системы, выполняющую задачу обратной связи и обеспечивающую наблюдение за состоянием системы.

2. Виды контроля

Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль.

Основными приемами этого контроля являются реализация, а не создание определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения плана, то их строгое соблюдение - это способ убедится, что работа развивается в заданном направлении, и задачи его проверить готовность организации к началу работы. Этот контроль используется в трех областях: человеческих, материальных, финансовых. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации. В области материальных ресурсов контроль осуществляется за качеством сырья, чтобы произвести отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет. Он отвечает на вопрос когда, сколько и каких средств безналичных или наличных потребуется организации. Он имеет две разновидности диагностический и терапевтический. Диагностический включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы, указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический позволяет не только выявить отклонения от стандарта, но и принять исправительные меры.

Текущий контроль

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный контроль

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

3. Процесс контроля

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению, к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не сделанным?”

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедурам контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину.

Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

4. Формы контроля

Весь управленческий контроль можно разделить на 2 основные формы, которые используются организациями:

1. финансовый контроль

2. административный контроль

1) Финансовый контроль даёт возможность прослеживать важнейшие экономические показатели деятельности хозяйствующих подразделений по стандартным формам, путём составления ими финансовой отчётности.

В центре внимания показатели:

Уровень прибыли;

Издержки производства;

Эффективность капитальных вложений;

Обеспеченность собственными средствами;

Платёжеспособность, ликвидность и др.

Контроль за деятельностью подразделений осуществляется через специальный аппарат (центральная служба). А также через бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования. Они собирают информацию и обрабатывают информацию, характеризующую фактические результаты деятельности за определённый период, отклонения от плановых показателей и особенно по прибыли и затратам. Поэтому система планирования и учёта должны строиться по идентичной форме. Система централизованного контроля позволяет поддерживать определённое сочетание централизации и децентрализации в управлении, т.к. предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.

2) Административный (оперативный) контроль призван систематически следить за выполнением производственной программы и текущих планов: контролируются показатели бюджета, сравниваются запланированные и фактические объёмы продаж, анализируются изменения доли фирмы на рынке и т.п.

В тоже время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и требует централизации в управлении, а оперативный контроль – децентрализации.

Выполнение функций маркетинга и планирования связано непосредственно с функцией контроля, без которого не могут реализовать себя в полной мере другие функции централизованного управления. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

В функцию контроля входят сбор, обработка, анализ информации и фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Важной функцией контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля отражается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые производственные показатели деятельности и проведения их анализа.

Фирма широко использует различные формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля), качества продукции, ценообразования, административный.

Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

5. Управление по отклонениям

Процесс контроля – основа управления по отклонениям (управленческий учёт, его подсистемы: нормативный и контроллинг).

Суть – цели формализуются в системе нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой управленческих решений.

Факторы и причины, вызывающие отклонения различны по масштабам и последствиям, отсюда отношение к ним: не обращать внимания, оставить на контроль самих работников (самоконтроль – личное клеймо) до тех, что могут угрожать жизнедеятельности предприятия, что составляет уровень руководителя.

Большую часть полномочий по выработке и принятию решений по отклонениям делегируются подчиненными, которые оценивают ситуацию (например, перерасход материалов), выявляют с чем это связано и принимают решения управления по отклонению. Требует создания специальной системы учета.

6. Поведенческие аспекты контроля

Контроль осуществляют люди и направлен он на деятельность людей. Поэтому без учета их психологии и особенностей поведения строить его систему нельзя. Существует два вида контроля: внешний и внутренний. Идея внешнего контроля заключается в том, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под постоянным контролем, и при этом точно знают, какое поощрение получит за хорошо выполненную работу и какое наказание понесет за плохую работу. Психологи отмечают несколько причин улучшения работы при внешнем контроле: руководство использует информацию полученную после проведения работ для оценке деятельности сотрудников; повышенное внимание контроля может означать, что данная сфера деятельности вошла в раздел важных; большинство людей любят видеть результат своего труда воочию, а контроль делает их общественно-известными.

По другому выглядит система внутреннего контроля, основываясь на коллективном определение цели организации и ее подразделений. Этот контроль служит не для того, чтобы зафиксировать ошибки, а для того чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше работать. Самоконтроль возможен только в условиях преобладания здорового морально-психологического климата в коллективе. По этому чаще всего внутренний и внешний контроль используют вместе, хотя упор делается либо на одно, либо на другое.

Чтобы найти подходящую дозировку каждого необходимо учитывать ряд обстоятельств:

Насколько совместима стратегия контроля и стиль управления организацией.

Внешний контроль следует использовать в том случаи, когда есть возможность получить оценку выполненной работы сотрудников и на основании этого спросить с них за порученное дело.

При проведении контроля необходимо учитывать характер подчиненных и микроклимат коллектива, в котором они работают.

7. Эффективность контроля

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

Характеристики эффективного контроля:

1.Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.

2.Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3.Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4.Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5.Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

КОНТРОЛЬ ДЛЯ КАЖДОГО,

или Руководство к действию

Держать «руку на пульсе» или держать всех «в ежовых рукавицах» – где проходит та грань, за которой контроль как повседневная функция менеджмента превращается в надзирательство? Одни руководители никак не могут избавиться от стремления контролировать всё и вся, другие боятся обидеть подчиненных излишне пристальным вниманием. Как эффективно распределить силы и контролировать только то, что нужно, и столько, сколько нужно?

Перед каждым менеджером, обязанным контролировать своих подчиненных, стоит непростая задача – определить равновесие между двумя полюсами: тотальным контролем и полной бесконтрольностью, найти индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Некоторые руководители полагают, что контролировать подчиненных – проще простого, в то время как успешный контроль – это искусство. Проверить, как вы контролируете своих подчиненных, можно с помощью теста (табл. 1). Сначала выберите один из двух вариантов ответа (верно или неверно) на предложенные вопросы, а затем ознакомьтесь с контрольными ответами и посмотрите, насколько вы оказались правы.

Таблица 1. Тест: «Правильно ли вы контролируете подчиненных»

Контролируйте своих подчиненных постоянно и регулярно, не сводите этот процесс к неожиданным проверкам.
Не стремитесь контролировать абсолютно все – определите самые важные моменты и сосредоточьтесь на них.
Обеспечьте прозрачность контроля, говорите сотрудникам, что, когда и с какой целью вы собираетесь проверить.
Замечайте не только ошибки, но и успехи подчиненных.
Все участки работы должны контролироваться в той или иной степени.
Оповещайте сотрудников о результатах контроля.
Проводите индивидуальные беседы по итогам контроля в конструктивном ключе.
Поинтересуйтесь, какие выводы сделал для себя сотрудник по результатам контроля.

ПОБЕСЕДУЕМ?

Чтобы контроль оказался успешным не только в плане выявления возникших отклонений от «курса», но и с точки зрения мотивации персонала к эффективной работе, менеджеру нужно уметь правильно вести с подчиненным беседу о результатах его деятельности. Общение можно разделить на несколько этапов.

1. Планирование беседы:

проанализируйте результаты работы сотрудника;
определите вопросы, которые вы как руководитель считаете необходимым обсудить в ходе предстоящей беседы;
выделите успешные моменты и неудачи в работе подчиненного;
продумайте акценты беседы: соотношение позитивной и негативной оценок; выделение сильных сторон и обозначение тех, которые требуют корректировки;
подготовьте критические замечания: они должны быть конструктивны, аргументированны, подкреплены примерами;
составьте план беседы;
определите время беседы и выделите для нее один-два часа в своем расписании;
настройтесь на позитивное мышление и конструктивное обсуждение работы сотрудника и его перспектив;
не забывайте, что эта беседа – возможность похвалить, а не только отчитать подчиненного.

2. Начало беседы:

позаботьтесь, чтобы во время беседы вас не побеспокоили;
дайте сотруднику понять, что вы расположены к дружественному общению;
обозначьте цели беседы;
скажите, что задача беседы заключается в том, чтобы повысить эффективность работы сотрудника, команды и компании в целом;
напомните, по каким критериям оценивалась работа сотрудника;
сообщите, что вы хотите поговорить не только о результатах работы сотрудника, но и о его карьерных планах и перспективах, о его целях и задачах компании в целом;
отметьте, что ваша беседа носит конфиденциальный характер;
подчеркните, что вы настроены на конструктивный диалог;
убедитесь, что сотрудник согласен с целями и задачами беседы.

3. Ход беседы:

объясните сотруднику, что вам интересно его мнение и вы настроены совместно обсуждать все возникающие вопросы;
спросите, что сотрудник сам думает о своей работе, как оценивает ее и каким видит свой вклад в работу компании;
спросите, что, по мнению сотрудника, он считает своими сильными сторонами;
поддерживайте разговор, поощряйте сотрудника высказывать свое мнение, задавая ему следующие (или подобные) наводящие вопросы:

не могли бы вы объяснить свою точку зрения подробнее?
что еще было для вас неожиданным?
почему у вас возник такой вопрос?
вас это обрадовало?
кажется ли вам, что вы иногда можете так действовать?

не управляйте дискуссией, дайте возможность высказаться сотруднику, больше слушайте;
ведите беседу по принципу 80/20: говорите только 20% времени, оставшееся время предоставьте сотруднику;
высказывая свои мысли, следите, чтобы они звучали исключительно как ваше мнение: употребляйте выражения «я полагаю», «у меня сложилось впечатление» и т.п., избегайте безличных форм вроде «считается, что».
не торопитесь менять тему, если видите, что вашему собеседнику еще есть что сказать;
попросите сотрудника сделать выводы из разговора и дать оценку своим сильным и слабым сторонам;
подведите итог: например, «я хотел бы, чтобы вы больше времени уделяли планированию новых проектов», «мне кажется, что вы могли бы меньше заниматься… и больше…». Но говорите исключительно по делу;
обязательно придите к согласию и только после этого переключайтесь на разработку плана дальнейших действий и программы развития.

4. Обобщения и выводы:

продумайте, что можно посоветовать сотруднику в плане применения его знаний и опыта, обучения и самообучения, стажировок, курсов, новых задач, проектов и т.д.;
озвучьте эти варианты; прежде чем вносить их в план, убедитесь, что сотрудник действительно поддерживает ваше предложение;
окончательно согласуйте решения и набросайте план дальнейших действий, указав при этом сроки и способы реализации;
согласуйте периодичность и формы дальнейшего контроля;

Доверяй, но проверяй!

Как контролировать подчиненных, чтобы не превратиться в няньку? Конечно, можно полностью положиться на сотрудников и рассчитывать на их сознательность. Более того, многие эксперты уверены, что искреннее доверие - одна из самых эффективных форм контроля. Что же нужно сделать, чтобы люди оправдывали ожидания?

Не дисциплиной единой...

Многие менеджеры понимают слово "контроль" как непосредственное наблюдение за работой сотрудников. Порой даже прибегают к жестким и непопулярным мерам, направленным на поддержание дисциплины (штрафы за опоздания, блокирование интернет-сайтов и бесплатных почтовых серверов, прослушивание служебных телефонов, видеонаблюдение и т.п.). Как с помощью подобных действий можно добиться хороших результатов - остается тайной за семью печатями.
Так как же грамотно контролировать подчиненных? Екатерина Дубровина, директор по персоналу компании InterComp , считает, что "успеха в этом вопросе можно достичь лишь при условии своевременной постановки сотрудникам реальных целей и обозначения рабочих приоритетов". Таким образом, весь сложный процесс контроля разбивается на три основных этапа:

Установка стандартов работы и определение критериев оценки.
- Выбор необходимых инструментов и оптимального вида контроля.
- Измерение достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если они не совпадают с установленными стандартами.

Второй этап - выбор вида контроля - особенно важен, так как может сработать не только "в плюс", но и "в минус". "Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение сотрудников неэффективным, так как люди будут в большей степени стремиться к формальному соблюдению требований начальства, чем к достижению поставленной цели", - поясняет Светлана Иванова, генеральный директор компании KPG Training Center Ivanova&Lebedeva.
5 способов натянуть вожжи
Контроль по результату экономит время руководителя, а подчиненному дает максимальный стимул для профессионального развития. Поставленные задачи могут быть разного масштаба - от запуска к Новому году корпоративного сайта до открытия филиала в регионе. Но это "игра с большими ставками": риск не получить результат к нужному сроку чрезвычайно высок. Особенно если цель не достаточно конкретно сформулирована, или поставлен нереалистичный срок. Провал возможен и в случае слабой дисциплинированности сотрудников.

Предварительный контроль предполагает, что начальник потратит время и силы на то, чтобы "держать руку на пульсе", зато получит возможность корректировать ситуацию по мере продвижения к цели. Если в момент контроля выяснится, что произошло значительное "отклонение от маршрута", в его распоряжении останется достаточно времени для его исправления. "Точка контроля через 2/3 срока, отведенного на всю работу, выведена практически, - утверждает Светлана Иванова. - Она основана на законе Парето (за 20 процентов времени может быть сделано 80 процентов работы). В целом, данный вид контроля оптимально сочетает преимущество контроля по результату с минимизацией риска не достичь цели".
Таким образом, ключевым вопросом в отношении двух вышеописанных видов контроля можно считать человеческий фактор, то есть поиск сотрудника с нужным уровнем квалификации, ответственности и дисциплины.
Контроль по ключевым областям (к примеру, после завершения каждого этапа строительства здания) привлекает руководителей легкостью и четкостью осуществления. За подчиненными тщательно наблюдают, их самостоятельность минимальна. Но обязательно должна быть четко структурированная цель (например, реализовать архитектурный или строительный проект к определенному сроку, без дефектов и недоделок). Этот вид контроля в большей степени подходит для сотрудников с недостаточным опытом, низкой дисциплиной и мотивацией, так как помогает разобраться в причинах проблем. Мотивационным фактором он является только для тех подчиненных, которые нуждаются в постоянном наставничестве и поддержке.
Периодический контроль имеет те же плюсы, что и контроль по ключевым областям, просто проверочные точки расставлены с равной периодичностью. Он идеален для рутинных, повторяющихся процессов (подготовка стандартных договоров, экспертиза типовых документов, проведение ежемесячного тренинга для продавцов и т.п.). Самый серьезный недостаток этого вида контроля - возможность подгонки результата под ожидания руководителя (типичный пример - "приписки" в отчете).
Выборочный контроль. К примеру, руководитель розничной сети магазинов инкогнито приезжает в один из филиалов и наблюдает за работой продавцов в салоне. Или старший менеджер внезапно появляется в организации, где в данный момент его подчиненный должен проводить деловую встречу. Основные плюсы этого метода - появление "неподготовленного" результата и высокий уровень подконтрольности сотрудников (особенно с точки зрения соблюдения технологий и использования рабочего времени). Это помогает держать коллектив "в тонусе". Но сотрудников подобный "нечестный" контроль нередко демотивирует, что приводит к высокой текучке.
Начальник, дай порулить!
Способы контроля подчиненных отличаются не только по степени "жесткости-мягкости", но и по объему делегируемых полномочий. Делясь ими, руководитель фактически доверяет сотруднику самое дорогое - возможность принимать непосредственное участие в контроле тех или иных областей работы. "Каждый человек в идеале должен быть ориентирован и на достижение результата в работе, и на собственное развитие. Но таких подчиненных нужно растить", - утверждает Екатерина Дубровина.

Наверняка многие видели телевизионный ролик "Босса нет": сюжет из офисной жизни, когда в отсутствие шефа подчиненные затевают бег с препятствиями через офисные столы и катаются на самокатах. Но подобный расклад возможен лишь в том случае, если руководитель не смог сформировать "самонаводящуюся систему", которая работает, как часы, даже без присмотра. Или побоялся доверить функцию контроля достойному доверия кандидату.
При делегировании важно понимать, чего именно нужно добиться - организовать работу с другими подразделениями, получить информацию, выступить на конференции или заместить начальника на время отпуска и т.д.
"Со спокойной душой можно передать полномочия лишь тому, кто готов взять на себя дополнительную ответственность. Кроме того, это нужно делать постепенно, при помощи разных методов обучения, включая наставничество", - уверена г-жа Дубровина. Есть функции, которые легко может выполнить любой сотрудник, без особых талантов. Но вряд ли можно считать разумным направление обычного исполнителя "на передовую". К примеру, в совет директоров отстаивать проект".
Выбирая кандидата в заместители, руководитель должен понимать, что за человек перед ним: боец или "дипломат-тихушник"? Первый наверняка добьется своего, но при этом может испортить отношения с коллегами. Дипломат ничего не испортит, но и не станет бросаться "грудью на амбразуру", даже если ситуация этого потребует.
Теория всегда проверяется практикой. А профессионализм управленца - умением выбирать нужных сотрудников и оптимальный способ контроля в зависимости от поставленной цели. К тотальному надзору обычно склоняются менеджеры, неуверенные в себе или в лояльности персонала. Иногда срабатывает установка, которая в психологии имеет название "перенос". К примеру, если руководитель сам склонен пренебрегать правилами, он и от других будет ожидать нарушения регламента. И наоборот, топ-менеджер, полагающийся на свою команду, наверняка отдаст предпочтение максимально гибкой схеме взаимодействия.
Но сам по себе процесс контроля, даже очень хорошо организованный, ничего не даст без дополнительных мотивационных мероприятий. А лучше всего подчиненных мотивирует доверие руководителя и разумное распределение ответственности, позволяющее в срок достичь намеченного результата.
ТОЧКА ЗРЕНИЯ
Лариса ИРШИНСКАЯ,
советник заместителя руководителя Федерального агентства
по энергетике, менеджер проекта:
Как контролировать подчиненных? Мой богатый жизненный опыт говорит, что все зависит от личности руководителя. Помните, как в русских народных сказках: одна мастерица взмахнула рукой - и лебеди белые поплыли, а другая взмахнула - и косточкой царю в глаз попала...
Я делегирую выполнение задач подчиненным, оставляя за собой "политическое" руководство и жесткий контроль по срокам. Составляется график: поручение, срок, ответственный. Сводка подается в пятницу вечером, и у меня остается время пробежаться по списку и принять организационные меры до "оперативки" в понедельник. В частности, усилить группу исполнителей, при необходимости выйти в выходные и т.д. В соответствии с графиком я вызываю ответственных и спрашиваю о промежуточных результатах, сложностях и вопросах. Безусловно, конечный документ всегда правится мной.
На мой взгляд, задача руководителя состоит в том, чтобы создать команду, адекватную поставленным задачам. Подобрать людей, которые качественно и в срок выполнят работу. Тогда шефу остается лишь похвалить подчиненных. Я не стесняюсь восхищаться их умом и работоспособностью, материально стимулирую, не даю в обиду. Может быть, секрет успеха в этом? Моя практика доказала жизнеспособность такой работы с коллективом. Правда, я преимущественно создавала новые подразделения и направления деятельности. А это всегда функция со множеством неизвестных. Да и задачи ставились уникальные, нестандартные. Когда ни тебе, ни окружающим не понятно, что и как делать. Именно поэтому было важным создать благоприятный микроклимат, заинтересовать людей. Возможно, в условиях четко описанного функционала, многократно повторяющихся ситуаций (как в бухгалтерии) нужны другие правила работы. Но ни при каких обстоятельствах нельзя выполнять работу за подчиненных, а потом отыгрываться на них. Это азы управленческой науки.
Анастасия Иванова