KPI для директора по персоналу: как измерить эффективность руководителя HR-службы. KPI для кадровой службы Как разработать kpi для сотрудника кадровой службы

Чтобы деятельность того или иного подразделения компании была эффективной, нужно иметь возможность ее оценить. Это можно сделать с помощью системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Принципы KPI

Суть метода управления при помощи KPI (от англ. Key Performance Indicator ) заключается в построении «дерева целей» (иначе - «нормативов»), тесно увязанных с бизнес-задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника) и отслеживание выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом.

Необходимо помнить, что для каждой компании набор KPI может быть совершенно разными, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий. Например, если основная цель - «стать наиболее прибыльной компанией в нашем сегменте рынка», то KPI будут прежде всего нацелены на измерение прибыльности и связанных с ней величин. А, допустим, у средней общеобразовательной школы, которая не является коммерческой организацией, будет совсем другой набор KPI (одним из показателей может быть количество учеников, поступивших в ВУЗ после окончания школы).

Очень важно учитывать измеримость показателей. Например, формулировать KPI в виде «привлекать больше заказов от постоянных клиентов» не стоит в том случае, если нам сложно отделить новые заказы от повторных.

Внедрение KPI - задача непростая, она требует участия как высшего менеджмента, так и руководителей подразделений и сотрудников, то есть по сути всей организации.

Использование метода для службы управления персоналом

При построении системы KPI для HR-департамента необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале - полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

Основной целью HR службы является эффективное использование сотрудников организации. Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

При построении KPI можно ориентироваться на следующие показатели:

текучесть кадров - отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;

трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);

аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);

число прошедших обучение в отчетный период;

состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;

производительность труда;

укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).

Отдельно хочу сказать о кадровом учете. Это большая сфера на стыке HR и бухгалтерии, и здесь можно ориентировать показатели на успешность проверок трудовой инспекции, а также частоту претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам.

Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI’s:

Управление производительностью труда.

Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании.

Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.

Снижение текучести.

Выполнение бюджета затрат на персонал.

Пример дерева нормативов:

Текучесть персонала (удельный вес –3)

Стоимость найма одного сотрудника (3 балла из 10; удельный вес –1)

Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес –3)

Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес –1)

Время заполнения одной вакансии (4 балла из 10; удельный вес –3)

Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес –2).

Рекрутмент (удельный вес –3)

Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес –2)

В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков, до финансистов и экономистов.

Оценку руководителей по компетенциям проводит Алексей Широкопояс , Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта . 8-926-210-84-19. [email protected]

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

• число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
• объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
• решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

• работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
• руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
• руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

• метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
• оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
• накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
• сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
• в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
• метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.

Автор публикации

KPI в подразделениях служб управления персоналом (Шкребело А.)

Дата размещения статьи: 26.08.2012

Для повышения производительности труда предприятия необходима рациональная система стимулирования. Для того чтобы эта система работала эффективно, нужно мотивировать службу управления персоналом. В этой связи целесообразно внедрить систему ключевых показателей эффективности в деятельность кадрового департамента.

Разрабатывая систему KPI, предприятие, как правило, ставит перед собой одну из двух задач - либо организовать систему объективного мониторинга деятельности подразделений и работников, либо "каскадировать стратегию". Последнее означает сосредоточение усилий всех подразделений на достижении ключевых показателей деятельности, важных для реализации стратегии.
Несмотря на естественное желание совместить обе указанные цели, топ-менеджменту любой компании необходимо сразу определиться, какая из них приоритетна. Исходя из сделанного выбора, будет разработана, а впоследствии и внедрена система KPI.
В настоящей статье мы остановимся на первой задаче - организации системного объективного мониторинга деятельности подразделения управления персоналом и работников данного подразделения.

Три компании

Разработать систему KPI можно в любой компании, чем бы она ни занималась, какой бы ни была ее организационная структура, независимо от количества сотрудников. Выполнение любых функций можно измерить, а персонал оценить на предмет полученного результата - достигает или не достигает заданных параметров.
В каждой фирме есть служба управления персоналом. Несмотря на то что функции и состав этого подразделения различаются, базовая задача идентична. При этом естественно, что в случае, если все функции выполняет один человек, например начальник отдела кадров, то и KPI данного департамента будут полностью применимы для такого человека.
В качестве примера рассмотрим три компании.
Первая (компания "А") занимается производством строительных материалов. Численность персонала - 300 человек. Из них администрация - 32 работника. Функции управления персоналом выполняет отдел кадров, состоящий из 2 человек, во главе с начальником отдела, который подчиняется непосредственно генеральному директору.
Вторая (компания "Б") занимается научно-исследовательской деятельностью, проводит клинические испытания новых фармацевтических препаратов. В данной организации работают 55 человек. В ее структуре есть служба персонала, состоящая из 3 человек и находящаяся в подчинении заместителя генерального директора по развитию.
Третья (компания "В") осуществляет торгово-закупочную и посредническую деятельность. Она приобретает в Китае различные товары народного потребления и продает их в России под своим брендом. Численность персонала - более 2300 человек. Предприятие имеет множество филиалов и представительств на территории РФ.
Функции управления персоналом централизованы в головном офисе - в HR-службе, которая состоит из отдела кадров (3 человека) и отдела развития персонала (6 человек). В каждом филиале есть специалист кадровой службы, в обязанности которого входит ведение кадрового документооборота на локальном уровне.

Простые движения

Существует множество способов определения основных задач подразделения - от простого интервьюирования руководителя до анализа документооборота всей компании. Однако широкий выбор может привести к путанице.
Что только разработчики ни пытаются предпринять, чтобы четко систематизировать деятельность какого-либо подразделения! Они мониторят входящую и исходящую корреспонденцию, производят замеры использования специалистами подразделения рабочего времени с максимальной фиксацией всех выполняемых действий, участвуют во всех совещаниях и т.д. В то время как существует довольно простой способ, позволяющий четко и ясно определить основные задачи подразделения. Состоит он в том, чтобы выполнить последовательно три действия.
Первое - получить от топ-менеджера, курирующего указанный департамент, ответ на вопрос: "За что именно начальник подразделения регулярно отчитывается перед вами?".
Второе действие предполагает проведение интервью с руководителем отдела, отвечающего за функцию управления персоналом.
Третий шаг - анализ документооборота подразделения для определения ситуации.
То есть необходимо выяснить, какие именно функции управления персоналом выполняются подразделением, а какие нет. При этом надо понимать, что, если какая-либо из функций отсутствует, это вовсе не является признаком некачественной работы руководства - возможно, такова специфика работы компании. Поэтому на данном этапе этот факт стоит принять к сведению и, возможно, в будущем вернуться к нему, если по каким-либо причинам плановые показатели подразделения, отвечающего за управление персоналом, не будут достигнуты.
Систематизируя задачи службы управления персоналом, необходимо четко представлять, что функция управления персоналом включает следующие основные составляющие:
- управление подбором, расстановкой, ротацией и высвобождением персонала;

- ведение кадрового документооборота в компании.

Служба отвечает

Ответ высшего руководителя на заданный вопрос о том, в чем именно служба управления персоналом отчитывается, крайне важен разработчикам системы KPI, так как задает ее основу.
Проведем анализ ответов топ-менеджмента компаний на заданный вопрос.
Компания "А" за:
- подбор персонала;
- текучесть кадров;
- дисциплину на предприятии;
- кадровый документооборот.
Из полученных ответов ясно, что в компании "А" служба персонала занимается кадровым документооборотом, подбором персонала и вопросами дисциплины.
Последующее интервью руководителя отдела кадров и анализ документооборота подразделения подтвердили данные выводы. Поэтому возникла необходимость добавить функции разработки регламентной документации для каждого департамента.
Компания "Б" за:
- текучесть кадров;
- высокий уровень квалификации персонала;
- уровень удовлетворенности персонала условиями работы;
- высокий уровень мотивации персонала.
Интервью с руководителем службы позволило дополнить этот перечень функцией мониторинга заработных плат в отрасли и определением соответствующих мотивационных пакетов для каждого уровня персонала.
Функции кадрового делопроизводства на предприятии переданы на аутсорсинг.
Компания "В" за:
- подбор персонала;
- кадровый документооборот;
- соответствие уровня заработной платы персонала среднерыночному;
- соответствие фактического ФОТ плановым значениям.
Анализ документооборота подразделения позволил выявить, что вопросом подбора, расстановкой и ротацией персонала занимаются линейные руководители. При этом служба управления персоналом ставится в известность о всех произведенных изменениях.

Шаг за шагом

Таким образом, осуществив на данном этапе несколько простых последовательных шагов, мы получаем системное видение функций, задач, основных отчетных материалов и зоны ответственности службы управления персоналом.
Детализируем наши шаги.
Определение базовых зон ответственности функции управления персоналом:
- управление подбором, расстановкой, ротацией и высвобождением персонала компании;
- управление мотивацией персонала;
- ведение кадрового документооборота.
Получение развернутого ответа на вопрос: "В чем именно начальник службы управления персоналом регулярно отчитывается перед вами?" от одного из высших руководителей, курирующих подразделение.
Проведение интервью с начальником службы управления персоналом с целью формирования целостного понимания работы департамента.
Анализ документооборота на предмет формирования зоны ответственности применительно к базовым зонам ответственности функций управления персоналом (п. 1).
Сформировав перечень задач подразделения управления персоналом на первом этапе работ, необходимо для каждой из указанных функций определить измерители. Работа эта сугубо аналитическая и на первоначальном этапе не требует взаимодействия с персоналом службы.
Единственная необходимая здесь документация - это формы отчетности, которые заполняет начальник службы управления персоналом, когда направляет отчет своему руководителю. Эти формы помогут органично интегрировать систему KPI в действующую отчетную систему.

Персональные данные

Для определения измерителей функций необходимо решить, чем фиксируется выполнение каждой задачи в службе управления персоналом компании. По результатам проведенного анализа для каждой организации должны быть получены наименования показателей, в соответствии с которыми HR-отдел будет отчитываться.
Совокупность KPI должна, с одной стороны, отражать объем выполняемой работы, а с другой - давать этому объему качественную оценку. При этом перечень критериев не должен быть избыточным.
Таким образом, если мы возьмем из результатов первого этапа перечень функций и задач для каждой из рассматриваемых компаний, совокупность показателей будет выглядеть следующим образом.
Компания "А":
- подбор персонала - непревышение сроков закрытия вакансий (процент, отношение вакансий с превышением сроков закрытия к общему количеству заявленных вакансий за период);

- дисциплина на предприятии - динамика изменения количества выявленных нарушений производственной дисциплины (процент, отношение выявленных нарушений к произведенным проверкам согласно действующему обязательному регламенту проверок);
- кадровый документооборот - динамика количества выявленных нарушений ведения кадрового документооборота при проведении ежегодного независимого аудита кадровой документации (количество нарушений).
Компания "Б":
- текучесть кадров - уровень среднегодовой текучести персонала;
- уровень квалификации персонала - доля персонала, снизившего показатели профессионального соответствия в рамках проведения ежегодной аттестации (процент, отношение снизивших показатель профессионального соответствия к общему количеству аттестуемых);
- уровень удовлетворенности персонала условиями работы - доля персонала, не удовлетворенная условиями работы (процент, отношение неудовлетворенных работников согласно ежегодному анкетированию к общему количеству респондентов);
- уровень мотивации персонала - доля персонала с невысоким уровнем мотивации (процент, отношение работников с невысоким уровнем показателя мотивации согласно ежегодному анкетированию к общему количеству анкетируемых).
Компания "В":
- подбор персонала - непревышение сроков закрытия вакансий;
- кадровый документооборот - динамика выявленных нарушений ведения кадрового документооборота при проведении ежегодного независимого аудита кадровой документации;
- соответствие уровня заработной платы среднерыночному - совокупная зарплата работников в диапазоне отклонений "плюс 30% - минус 20%" от среднего значения на рынке (в процентах);
- соответствие фактического ФОТ плановым значениям - соответствие фактической суммы ФОТ за отчетный период ее плановому значению (в процентах).

Кто в ответе

После получения первичного результата по KPI его нужно согласовать с начальником службы персонала и с курирующим руководителем предприятия. Необходимо оценить, насколько он соответствует задачам, удобно ли его использовать, полностью ли он предоставляет информацию, по которой можно рассчитать показатели.
Обычно количество KPI находится в диапазоне 3 - 5 единиц и практически никогда не превышает 6. Большим числом данных управлять крайне сложно. Да и нецелесообразно.
Таким образом, для разработки перечня KPI необходимо:
- обратиться к сформированному ранее списку задач службы управления персоналом;
- получить в службе отчетную форму для высшего руководства (если она есть);
- для каждой функции определить результат и измеритель.
После того как показатели будут сформированы, необходимо систематизировать данные по их расчету.
Определите формулу для каждого KPI, источник, откуда будете брать данные, и период актуализации показателя (раз в неделю, месяц, квартал или год).
Следующий шаг - определение текущих целевых значений показателей. Здесь основной ответственностью разработчика будет соответствие целевых значений плановым показателям по компании.
Отдельно необходимо обратить внимание на то, что в рамках разработки системы KPI не предполагается изменять какую-либо из учетных систем или систем планирования на предприятии - это не является задачей процесса разработки системы KPI.
Попытка совмещения разработки системы и корректировка действующих в компании процессов значительно снизит вероятность успешного внедрения системы KPI в компании.
Для определения целевых значений KPI необходимо:
- определить текущее значение каждого показателя;
- получить полную информацию по всем действующим на предприятии планам (финансовым, производственным, маркетинговым и т.д.) в отношении каждого показателя;
- выявить целевое значение показателя, исходя из действующих планов на предприятии;
- определить лицо, ответственное за работу с показателем в службе управления персоналом.
В абсолютном большинстве случаев количество планов на предприятии огромно, и различие целевых значений показателей в этих планах крайне осложняет работу. Причем иногда выявляются различия не в 3 - 5%, что можно было бы объяснить погрешностью в расчетах, а в разы выше.
В данном случае разработчик не имеет возможности самостоятельно определить, какой из планов более важный. Для этого необходимо задействовать функциональный менеджмент компании, а также получить ответ на вопрос: какие данные использовать от высшего руководителя, курирующего службу управления персоналом?
При невозможности определения показателей, исходя из действующих планов (например, когда такие планы просто отсутствуют), необходимо вовлечь в процесс определения целевых значений KPI начальника кадрового отдела и его непосредственного руководителя-куратора. После этого следует согласовать полученный результат с каждым топ-менеджером.
Данный шаг крайне важен, поскольку при отсутствии формализованных планов каждый из топ-менеджеров имеет собственный план "в голове", который ни с кем не согласован. Но при этом руководитель действует в соответствии с ним, и разработанная система KPI службы управления персоналом вполне может не соответствовать его видению, что в значительной степени затруднит последующую работу подразделения.
В конечном итоге система KPI должна быть систематизирована в таблице со следующими столбцами:
- наименование;
- единицы измерения;
- период актуализации;
- текущее значение;
- целевое значение;
- работник службы, ответственный за расчет KPI.
Работник службы управления персоналом, ответственный за показатель, - это лицо, в обязанности которого входят отслеживание текущего уровня KPI, регулярный анализ достижимости его целевого уровня, инициирование вопросов, связанных с ускорением каких-либо процессов, влияющих на достижение того или иного критерия. При этом данный специалист не является лицом, ответственным за достижение целевого значения подотчетного показателя.
Ответственным за достижение целевого уровня всех показателей службы управления персоналом является руководитель службы.

Контрольный пакет

Внедряя систему KPI в службе управления персоналом, предприятие неизбежно сталкивается с двумя вопросами - как контролировать показатели и как мотивировать отдел на достижение целевых значений.
Контроль над KPI необходимо налаживать системно. Например, в план совещаний на уровне руководства компании внести ежеквартальное совещание, основным вопросом которого будет являться анализ работы службы управления персоналом. В рамках этого совещания начальник службы должен будет представить отчет по достижению целевых значений каждого из показателей.
В случае если какого-либо из целевых значений не удалось достигнуть, со стороны руководителя отдела необходим всесторонний анализ сложившейся ситуации. Здесь следует определить причину, которая не позволила достигнуть заданного уровня показателя (например, сотрудник писал заявки в финансовый департамент, а они не выполнялись).
В рамках этого же совещания нужно выявить основную проблему, помешавшую достичь заданный уровень критерия, и найти пути ее системного решения. Необходимо также, чтобы руководитель службы каждый раз заранее направлял отчет об исполнении планов по KPI топ-менеджерам, принимающим участие в совещании.
Для мотивации персонала службы крайне важно всех ее работников вовлечь в процесс достижения целевых значений системы KPI. Обычно для этого в мотивационный пакет вносятся изменения - достижение целевых значений KPI становится одним из основных факторов, влияющих на уровень премиальных выплат этим работникам. Так, для руководителя службы доля системы KPI в общем объеме премиальных выплат в среднем составляет 35 - 60%, а линейного персонала департамента, ответственного за ведение того или иного показателя, - 15 - 35%.
Таким образом, мы выявили, что внедрение системы KPI в службе управления персоналом - не такой сложный процесс. Он включает всего две основные стадии:
- формирование системы отчетности по KPI (утверждение форм отчетности, периодичности и формы представления материала).
- разработку системы мотивации, ориентирующей всех работников службы управления персоналом на достижение целевых значений KPI.

Дельные советы

В заключение перечислим простые рекомендации, которые позволят быстро и с минимальными затратами разработать и внедрить систему KPI в службе управления персоналом.
Определитесь с задачами системы KPI.
Назначайте опытных специалистов ответственными за показатели в подразделении.
Формируйте перечень KPI не более чем из 3 - 5 единиц.
При отсутствии в компании планов организуйте их разработку сразу после внедрения системы KPI в службе управления персоналом.
Не стоит принижать значимость этих показателей. Напротив, мотивируйте ответственных специалистов подразделения на достижение целевых значений KPI существенной частью их компенсационного пакета.
Вовлекайте в процесс разработки топ-менеджера, курирующего кадровый отдел.
Не пренебрегайте промежуточными согласованиями с руководителями после разработки перечня показателей, их текущих и целевых значений.
Кроме того, не останавливайтесь на разработке системы KPI в службе управления персоналом, задействуйте другие подразделения.
Наконец, последнее. Не демонизируйте и не канонизируйте систему ключевых показателей эффективности. Это простой и абсолютно логичный подход. Он фокусирует деятельность подразделений на значимых для всей компании целях.

Соответственно появляется объективная необходимость в том, что нужны еще дополнительные средства для измерения результатов деятельности сотрудника, которые покажут были достигнуты установленные показатели или нет. В качестве такого средства можно использовать общепринятые критерии оценки производительности труда. Однако при разработке ключевых показателей эффективности нужно обратить внимание на недостаток самой формулировки, или содержательной составляющей показателя.

Устанавливая показатель в форме процесса (текучесть кадров, % прибыли, количество обучающих часов) не позволяют измерить вклад сотрудника в цели компании, так как в них нет конкретного числа, значения, параметра относительного которого можно точно сказать, что текучесть для данной компании высокая, низкая, нормальная. Или, что % прибыли очень высокий, так как не установлен размер % для низкой и средней прибыли.

Так же количество часов, которых достаточно, например, инженерам для приобретения навыка работы в какой-либо программе, но недостаточно для других категорий сотрудников. Как определить, что это «правильный» показатель работы данного сотрудника в данной компании? Прежде всего нужно исходить из действительной потребности организации.

При этом нужно отметить, что характеристики (компетенции) лишь дают представление о том, что обладая ими (компетенциями) сотрудник способен достичь ожидаемый результат. То есть измерить результат работы по компетенциям представляется невозможным, так как компетенции характеризуют знания, умения, навыки, личные и профессиональные характеристики работника, но не сам результат.

Например, в форме оценки по компетенциям менеджера по персоналу устанавливается параметр «глубокие знания трудового права» напротив которого оценивающий должен выставить свою оценку «A,B,C,D».

Возникает вопрос: По какому параметру оценивающий должен выбрать высший, средний, ниже среднего или низший балл?

То есть в любом случае нужны критерии, параметры, индикаторы, которые позволят измерить степень глубины упомянутых знаний. Например, как представлено ниже, по семи выбранным ключевым показателям.

1) Функциональная задача — Обеспечить организацию квалифицированными сотрудниками

Требуемые характеристики:

• Знание рынка труда в данном секторе бизнеса.
• Владение технологией поиска, отбора, проведения интервью и интерпретации информации.
• Навыки ведения переговоров.
• Приятная внешность.

• Укомплектованность позиций в штате в соответствии с поступившими заявками, основанными на бизнес – плане.
• Удовлетворенность заказчика.

1. Время закрытия вакансий – период от получения заявки до выхода нового сотрудника
   (Например: административный персонал – от 3 до 7 дней; специалист – 10 до 14 дней;
   менеджер – от 15 до 20 дней;
   директор – от 20 до 30 дней;
2. Сложность закрытия вакансии — позиция привлеченного сотрудника в штатном расписании. Например: администратор, специалист, младший менеджер, менеджер, старший менеджер, директор, партнер; метод рекрутинга – способ поиска. Например: традиционный поиск, прямой поиск, Executive search, рекрутинговые агентства, личные рекомендации, внутренний подбор; источник поиска – ВУЗы, компании конкуренты, социальные сети, рынок вакансий, СМИ, штат компании).
3. Стоимость сотрудников вышедших на работу – расходы организации. Например: в пределах установленного бюджета, ниже планируемых расходов, выше планируемых расходов.
4. Количество сотрудников вышедших на работу. Например: план – 5 в месяц.

2) Функциональная задача — Адаптировать новых сотрудников.

Требуемые характеристики:

• Знание организационной структуры.
• Владение навыками наставничества.
• Навыки разработки корпоративной документации: «Книга сотрудника» – вводный курс, инструкция.

Ключевой показатель эффективности:

• Интегрированность сотрудника в организацию.
• Удовлетворенность новых сотрудников.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Сроки начала самостоятельной деятельности – дата с которой руководитель переводит сотрудника на самостоятельное ведение дел. Например: с 5 дня работы, с 10 дня работы, с 30 дня работы.
2. Количество уволившихся в период испытательного срока – процентное соотношение положительно прошедших испытательный срок /расторгнувших трудовой договор.
3. Затраты на ориентацию – совокупность временных, материальных ресурсов и количества сотрудников прошедших ориентацию и специалистов привлеченных к наставничеству.
4. Положительные/отрицательные отзывы обратной связи.

3) Функциональная задача — Организовать обучение персонала

Требуемые характеристики:

• Знание рынка образовательных услуг.
• Навыки организации обучения и разработки методической документации, составление программ обучения.
• Умение выбирать метод обучения соответствующий цели обучения.

Ключевой показатель эффективности:

• Готовность сотрудников использовать новые знания и технологии.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Сроки обучения – время потраченное сотрудником на приобретение необходимых знаний и навыков. Например: часы, дни, недели; распределение учебных часов в рабочем процессе: два часа в день, два дня в неделю, несколько недель в месяц.
2. Стоимость затрат на обучение – совокупность расходов на организацию процесса. Например: ниже выделенного бюджета, в пределах, выше; квалификация педагогов: к.н., практикующие менеджеры, эксперты.
3. Приобретенные сотрудниками навыки – совокупность по показателям оценки результатов обучения. Например: 100/100, 70/100, 50/100 ответов по тесту; применение в работе: 1 из 5; 2 из 5; 5 из 5.
4. Количество сотрудников начавших использовать приобретенные навыки в установленный срок – соотношение посетивших учебные курсы и предпринимающих полученные знания с первых дней. Например: 30/70, 15/70, 5/70.

4) Функциональная задача — Организовать карьерное перемещение сотрудников.

Требуемые характеристики:

• Знания методик управления карьерой.
• Навыки разработки процедур и регламентов по формированию кадрового резерва.
• Навыки построения системы оценки деятельности персонала.

Ключевой показатель эффективности:

• Замещенные должности внутренним передвижением сотрудников.
• График (готовый план) должностных продвижений.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Количество сотрудников переведенных на более выкую позицию – сотрудники кадрового резерва (Например: 50 из 70, 30 из 70, 10 из 70; количество уволившихся после проведения процедур оценки и назначений; количество открывшихся вакансий, требующих привлечения внешних источников).
2. Стоимость перемещения – совокупные затраты на организацию, оплату и требуемые расходы;
3. Уровень замещенной должности – позиции в штатном расписании Например: Директоров – 2, старших менеджеров – 5, менеджеров – 4; количество сотрудников не получивших повышение;
4. Сроки продвижения – период планируемого передвижения Например, сроки оформления соответствующих документов со дня получения заявки от линейных руководителей: до 7 дней, от 8 дней до 14, от 15 до 31.

5) Функциональная задача — Обеспечить кадровое делопроизводство

Требуемые характеристики:

• Знание трудового законодательства, стандартов ведения кадрового делопроизводства.
• Навыки установления нормативов труда.

Ключевой показатель эффективности:

• Нормативно – правовое соответствие кадровых решений.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Соответсвие кадровых документов установленным требованиям – совокупность документов оформленных без ошибок Например: из 40 документов — 100%, 50%, 25% оформлены без ошибок.
2. Количество обрабатываемых документов – суммарное число оформленных документов в месяц на каждого сотрудника.
3. Сроки обработки документов – период от подачи заявки на обработку или оформления документа до передачи заказчику. Например: в установленную дату, раньше, позже.
4. Материальные затраты на ведение документооборота – совокупность расходов на организацию процесса. Например: соотношение количество специалистов по кадровому делопроизводству в отделе, сумма расходов на содержание; стоимость высвобождения персонала: выплаты по судебному решению, размер выплат по увольнению, размер компенсаций по соглашению сторон.

6) Функциональная задача — Разработать программу удержания талантливых сотрудников

Требуемые характеристики:

• Знание материальных и нематериальных форм мотивации.
• Знание методик работы с талантами.

Ключевой показатель эффективности:

• Выявленные таланты в области деятельности, требуемой для реализации стратегической цели организации.
• Наличие индивидуальной программы развития сотрудника.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Количество мероприятий по удержанию талантов – число готовых решений по мотивации и стимулированию талантов. Например: требуемая норма – 1 в квартал.
2. Методы, используемые для удержания – качество воздействия на таланты выбранных методов. Например: степень изменений в производительности.
3. Навыки, умения и знания, которыми владеют выявленные таланты – выявленный перечень характеристик талантливых сотрудников, наличие которых необходимо организации. Например: знание программ автоматизации…, умение использовать программы автоматизации, навыки разработки программ автоматизации.
4. Стоимость – расходы на материальную и нематериальную мотивацию.

7) Фукциональная задача — Построить систему взаимодействия с подчиненными

Требуемые характеристики:

• Знание основ менеджмента.
• Умение расставлять приоритеты.
• Навыки планирования, координации и делегирования.

Ключевой показатель эффективности:

• Реализованные функциональные задачи.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Сроки выполнения работ подчиненными. Например: в установленный срок, ранее, с опозданием.
2. Качество выполненных работ. Например: процент ошибок на единицу результата труда.
3. Удовлетворенность заказчика. Например: количество положительных и отрицательных отзывов.
4. Стоимость работ отдела по управлению персоналом – совокупная сумма расходов. Например: соотношение расходов компании, повлеченные деятельностью работников отдела по персоналу к прибыли, полученной в результате их деятельности.

В статье расскажем, что такое ключевые показатели эффективности (KPI), как рассчитывают KPI. Даем подробный пошаговый алгоритм для внедрения KPI. Расскажем, как использовать этот показатель для мотивации персонала. Бонус - таблица с примерами KPI для кадровика.

Из этой статьи вы узнаете:

★ Мотивация персонала

Что такое KPI

Расшифровка KPI означает в переводе с английского (Key Performance Indicators) - «ключевые показатели эффективности». Иногда KPI переводят как «ключевые показатели результативности», но этот вариант распространен меньше. Систему KPI используют крупные корпорации с развитой сетью филиалов и большим штатом.

KPI - это важный и действенный инструмент HR-менеджера, который позволят:

1. Оценить эффективность работы персонала.
2. Контролировать сохранение эффективности в ходе рабочего процесса.
3. Управлять рабочим процессом.
4. Ставить конкретные цели перед персоналом.

Простыми словами объяснить руководству и сотрудникам, что такое kpi, вам поможет Алла Пискунова, HR директор компании «ЛГК-логистика» :

Пример ключевых показателей эффективности (kpi)

В штате крупного магазина бытовой техники 12 продавцов-консультантов. HR-менеджер магазина оценивает эффективность работы продавцов по следующим критериям:

Критерий №1 - соотношение числа покупателей, с которым общался продавец, с числом тех, которые впоследствии сделали покупку (в процентах);

Критерий №2 - средний чек покупателя;

Критерий №3 - процент перевыполнения плана.

Этот минимальный набор критериев уже позволяет рассчитать KPI (ключевые показатели) продавца и оценить его эффективность. Менеджер по кадрам может контролировать выполнение KPI-показателей и сохранение эффективности в течение дня или месяца. Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут,

По определению KPI позволяет управлять рабочим процессом и ставить конкретные задачи перед персоналом. Как это происходит на практике:

В нашем примере минимальный набор критериев для расчета KPI. На практике, среднее количество критериев KPI составляет 5-8.

Примеры KPI для специалиста по кадровому документообороту

Виды ключевых показателей эффективности

Ключевые показатели эффективности бывают простые и производные .

Примеры простых KPI:

• KPI результата (показатели результата, выраженные количественно или качественно);
• KPI затрат (показатели количества затрат).

Примеры производных показателей KPI:

• KPI производительности - соотношение результата и затраченного времени;
• KPI эффективности - соотношение результата и затраченных ресурсов.

Эксперты журнала «Директор по персоналу» подскажут,

и понять, не ошиблись ли вы, когда ставили им KPI.

3 главных принципа разработки KPI

Принцип №1. Показатели KPI должны быть просты и легко измеримы.

Это даст возможность сравнения и предотвратит дезинформацию.

Принцип №2. Затраты на измерение должны быть ниже, чем польза от внедрения KPI .

Слишком сложная и дорогая процедура измерения показателей сведет на нет все плюсы от перехода на KPI.

Принцип №3. Результаты измерений должны использоваться в работе.

Если измерять показатели только для отчета и не предпринимать в дальнейшем никаких шагов, то измерения бессмысленны.

Эксперты «Системы Кадры» научат грамотно

Плюсы и минусы KPI

Как рассчитать KPI : алгоритм и пример

Алгоритм расчета KPI

Шаг 1. Выбираем от 3 до 5 показателей эффективности.

Например, показатели для продавца интернет-магазина:

1. Новые заказчики.
2. Покупатели, сделавшие повторный заказ.
3. Положительные рекомендации.

Шаг 2. Определяем вес каждого показателя. Суммарный вес показателей - 1, а наибольший вес - у самого важного.

1. Новые заказчики - 0,5.
2. Покупатели, сделавшие повторный заказ - 0,25.
3. Положительные рекомендации - 0,25.

Шаг 3. Собираем и анализируем данные по выбранным показателям в течение месяца.

Шаг 4. Рассчитываем KPI по формуле:

индекс KPI = Вес показателя*Факт/План

Факт - фактический результат

План - плановый результат.

Шаг 5. Рассчитываем зарплату с учетом индекса KPI.

Пример расчета KPI

Такая система расчета мотивирует продавцов привлекать новых клиентов и работать со старыми.

Воспользуйтесь материалами «Системы Кадры»:

Матрица KPI специалиста по продажам

Матрица KPI водителя-экспедитора

Внедрение KPI в компании : 7 этапов

Этап 1. Выясняем, какие показатели влияют на прибыль. Определяем, кто в компании влияет на эти показатели.

Этап 2. Выбираем ключевые показатели, т.е. показатели, которые в наибольшей степени влияют на прибыль. Назначаем ответственного за них сотрудника. Для каждого отдела назначаем по 2-3 четких KPI.

Этап 3. Объясняем сотрудникам, как достижение ключевых показателей влияет на оплату труда (материально мотивируем).

Этап 4. Следим за тем, удается ли сотруднику достичь целевых показателей. Если да, переходим сразу к Этапу 6. Если нет - к Этапу 5.

Этап 5. Выясняем причину. Если вины сотрудника нет, меняем условия. Если не справляется сотрудник, меняем на другого.

Этап 6. Постоянно корректируем систему KPI - удаляем устаревшие показатели и добавляем новые.

Этап 7. Корректируем систему мотивации: объясняем какие параметры и как будут влиять на оплату труда.

KPI - это ключевые показатели эффективности сотрудника. Систему KPI используют крупные корпорации с развитой сетью филиалов.

KPI - это инструмент HR-менеджера, который позволят оценить эффективность работы персонала, управлять рабочим процессом, а также ставить конкретные цели перед персоналом.